Między młotem a kowadłem

0
143

Muszę zrealizować te cele – pomyślał Michał, menedżer zespołu, patrząc na nowy plan sprzedaży w następnym miesiącu. Trzeba to zrobić za wszelką cenę, angażując wszystkie możliwe środki, dokręcając śrubę tak mocno, jak tylko się da – wywnioskował.

Rzeczywistość była jednak nieubłagana, z pracy odeszły dwie osoby, przeciążone natłokiem obowiązków. Reszta zespołu dostała więc wyższe plany, pracując ponad swoje siły, osiągając wynik w napiętej, negatywnej atmosferze. Czuć było piętrzącą się presję, bezduszne wymogi, bezosobowe podejście do ludzi w zespole.

Musimy! Trzeba!

No trudno – tłumaczył sobie Michał, zwołując kolejne zebranie, na którym przekazał nowe, wyższe plany sprzedaży. Tak wygląda korporacja, ze mną też nikt się specjalnie nie cacka – usprawiedliwiał swoją postawę, przekazując zebranym komunikaty: oczekuję, że każdy zwiększy swoją aktywność, zrobi więcej spotkań, pozamyka zaległe tematy… Każde kolejne zdanie prowadziło w tym samym kierunku: musimy! Trzeba! Powinniśmy! Co robić? takie są wymagania, a my jesteśmy w firmie, aby im sprostać – zakończył wystąpienie.

Szkoda, że nie zauważył poziomu zniechęcenia w swoim zespole, przytłaczającego niezadowolenia, niezgody na pracę w takich warunkach, atmosfery rezygnacji, kompletnego zniechęcenia do wykonywania kolejnych aktywności.

Następne miesiące pogłębiały złą passę, przynosiły dalszą rotację kadry, słabe wyniki, o których poprawę trzeba było coraz mocniej walczyć. To był ciężki okres – zmiany w zespole, zmiany na rynku, nowe zasady wynagradzania, nowa zaskakująca rzeczywistość. W niecały rok później, przygotowując kolejną odprawę pracowników, Michał zdał sobie sprawę, jak bardzo się zmienił w myśleniu, sposobie zarządzania, podejściu do współpracy ze swoim zespołem.

Chronić, motywować, inspirować

Muszę dbać o ludzi, myśleć o ich potrzebach – tak widział teraz swoją rolę, najważniejsze wyzwanie, środek prowadzący do celu. Trzeba ich chronić, motywować, inspirować, słuchać wszystkich razem i każdego z osobna, odpowiadać na ich problemy, wspierać i pomagać. Zwłaszcza jeśli mają za dużo na głowie, jak w ostatnich dwóch miesiącach.

Myśląc o potrzebach „swoich ludzi”, wziął więc na siebie maksymalną liczbę spotkań, zdejmując z zespołu sporą część pracy, zainwestował w telemarketera, który miał poumawiać dodatkowych klientów, postanowił przeznaczyć część wypłaty na nagrody za najlepsze wyniki miesiąca.

Następnie z zapałem zabrał się do realizowania swojego planu, pomagając, wyręczając, dając przykład pracownikom. Sam zrobił najwyższą produkcję, aktywność na poziomie trzech innych osób.

W ostatni dzień miesiąca, wracając do domu późnym wieczorem, z rozczarowaniem odkrył, że jest podwójnie poszkodowany – zespół nie wykona nawet połowy planu, a dochody z własnej sprzedaży będzie musiał wykorzystać na koszty związane z obiecanymi „motywatorami”…

Skutki skrajnych postaw

Powyżej opisałem dwie skrajne postawy menedżerów: „do zarządu” (bezrefleksyjne realizowanie oczekiwań zarządu, nieuwzględniające potrzeb członków zespołu) oraz „do zespołu” (nadmierna koncentracja na potrzebach osób tworzących zespół, bez przekazywania na nich pełnej odpowiedzialności za wyniki). Obie postawy prowadzą do negatywnych rezultatów, rozpadu biznesu, demotywacji i braku zaangażowania pracowników w wykonywane obowiązki.

Menedżer, który z klapkami na oczach reprezentuje podejście „do zarządu”, będzie zero-jedynkowo rozliczać ludzi, zwracać największą uwagę na wynik i cyfry, które przed nim stawia „góra”, pomijając lub lekceważąc potrzeby poszczególnych osób, ich potencjał osobisty i przeszkody, jakie napotykały w zrealizowaniu postawionych planów, starania i intencje, które podejmowały, aby podołać oczekiwaniom.

W krótkim czasie być może odniesie pewne korzyści – „wykręci wyniki”, zmusi ludzi do osiągnięcia założeń, śrubując wymagania, kontrolując aktywności, narzucając zadania. W dłuższym okresie będzie miał jednak problemy z rotacją, zaangażowaniem i odpowiedzialnością swoich pracowników. W jego zespole zaczną się kombinacje – nierzadko „pompowanie” wyniku przez nieetyczną sprzedaż, oszukiwanie w raportach, by udokumentować zawyżoną aktywność.

Bezkompromisowa presja na wynik, bez uwzględniania potrzeb i zasobów poszczególnych osób w zespole, sprzyja poczuciu wyobcowania, braku przywiązania do firmy, kwestionowania wymogów i poleceń służbowych. Pracodawcę zaczyna się postrzegać jako bezdusznego, bezwzględnego tyrana, który nie jest godny zaufania.

Trudno o spokój w takim zespole, ludzie nie patrzą z nadzieją w przyszłość, nie są zadowoleni ze swojej pracy, postrzegają środowisko jako niezdrowe, niesprzyjające, wykorzystujące ich na każdym kroku.

Z kolei menedżer skrajnie realizujący podejście „do ludzi”, skoncentrowany głównie na ich potrzebach, bez optyki w stronę zarządu, utożsamiania zespołu z celami „z góry”, również tworzy warunki oraz środowisko sabotujące postęp.

Poszczególne osoby, ucząc się reakcji na taki sposób zarządzania, obniżają swoją aktywność, oddają niewygodne zadania liderowi, a nawet wchodzą mu na głowę, zrzucając na niego część swoich obowiązków, licząc na to, że ich wyręczy. Zaczynają pracować warunkowo – licząc na przywileje, nagrody czy inne benefity, a jeśli ich nie widzą, ich zaangażowanie znacząco spada.

W takim zespole częściej słychać narzekanie, przesuwanie odpowiedzialności na zewnętrzne ograniczenia, częstsze tłumaczenie i racjonalizowanie braku wyników czy postępu w rozwoju. W niektórych przypadkach może też dojść do sabotowania decyzji zarządu – w końcu menedżer jest „jednym z nich” i doskonale ich rozumie, zawsze więc weźmie ich stronę.

Tomasz Sędzimir

Rozwiązanie

Najlepszym wyjściem jest optymalizacja tych dwóch skrajności. W tej sztuce lepiej wypadają z reguły dojrzali menedżerowie – którzy znają oba scenariusze. Wiedzą, że trzeba realizować oczekiwania zarządu, dbając o potrzeby poszczególnych osób tworzących zespół.

Ta sztuka to must have wykształconego, sprawnego menedżera. W każdym miesiącu pracy warto jest szukać idealnej proporcji między jedną a drugą wartością – oczekiwania „góry” vs potrzeby „dołu”, tak aby nie przesadzić w żadnym z kierunków, osiągając jednocześnie najlepszy wynik, jaki jest do osiągnięcia przy danym poziomie zasobów, którymi dysponuje zarządzana grupa ludzi.

Świadomość optymalnego wykorzystania dostępnego potencjału w dobrej, proaktywnej, wspierającej atmosferze jest dla każdego menedżera bezcennym doświadczeniem, budującym poczucie własnej kompetencji i satysfakcji osobistej, pozytywnej prognozy na przyszłość oraz stabilności zarządzanego biznesu.

Tomasz Sędzimir
doświadczony menedżer, dypl. coach i trener, autor sprawdzonych szkoleń rozwijających zasoby osobiste
Tomasz.sedzimir@vp.pl

ZOSTAW ODPOWIEDŹ

Please enter your comment!
Please enter your name here