Niechwalący menedżer

0
262

Na wielu cyklicznych spotkaniach menedżera z grupą sprzedawców ubezpieczeń brakuje momentu na pochwały. Wątpiącym proponuję wykonać trochę telefonów do sprzedawców ubezpieczeń pod szyldem różnych ubezpieczycieli. Brak miejsca na pozytywy.

Nawet w przypadku osiągania przez nich dobrych, a nawet bardzo dobrych wyników sprzedaży, menedżer nie jest skory do pochwał. Za to rzuci chętnie: – Nie jest źle, ale przecież wiem, że może być lepiej, stać was na więcej. Skupcie się zatem nad tym, aby poprawić wyniki sprzedaży. Do końca miesiąca mamy jeszcze trochę czasu, więc do roboty!

Menedżer często nie zauważa faktów pozytywnych, skupiając się jedynie na negatywach. A przecież zawsze znajdą się jakieś pozytywy, warto je zauważyć i podkreślić. Zawsze warto jest podziękować tym, którzy pracują skutecznie i systematycznie, poprosić o podzielenie się swoimi działaniami, które pozwalają osiągnąć dobre / bardzo dobre wyniki w sprzedaży.

Zawsze warto jest pochwalić. Chwalenie bowiem w mojej ocenie przynosi więcej dobrego niż ganienie. Dlaczego zatem menedżerowie nie chwalą? Bo sami nie są chwaleni, nie mają takiej potrzeby, uważają chwalenie współpracujących za nieistotne?

Wyjaśnienie problemu leży w gestii psychologów, w szczególności psychologów biznesu. Wiem jednak, że osoba, która pełni funkcję menedżerską, nie widząc potrzeby chwalenia współpracowników za wyniki, za sukcesy małe i duże, nie zauważając ich, powinna poważnie zastanowić się nad sprawowaniem swojej funkcji. Menedżer w końcu nie jest tylko od trzymania za twarz…

Czy w ogóle współpracownikom zależy na pochwałach ze strony przełożonych?

W imieniu własnym, jako że występuję w pozycji prezesa i pracownika własnej firmy równocześnie, odpowiadam twierdząco: tak, mam pełną świadomość własnych niedomagań, niedoskonałości, słabych punktów, ale zawsze chwalę siebie, gdy osiągam mały lub duży sukces sprzedażowy, gdy mimo wieku, zwanego starszym, od lat spokojnie rywalizuję z młodością; mam wielką satysfakcję, gdy moi kontrahenci dostrzegają we mnie wiedzę, którą mogę im służyć.

Jak postrzegają to inni? Niech za odpowiedź posłużą wyniki badania, nie najbardziej aktualnego, bo sprzed trzech lat. Z uwagi na odmienną sytuację związaną z pandemią dzisiaj poziom wskazań mógłby okazać się jeszcze wyższy niż uwzględniony w badaniu.

Instytut Durkalskiego RMP Polska zwrócił się do ponad 500 pracowników liniowych z pytaniem: które z umiejętności menedżerskich pracownicy oceniają najwyżej?

Na pierwszym miejscu znalazła się pochwała. Aż 86% oceniło ją jako najważniejszą cechę osoby zarządzającej, przy czym tylko 1% respondentów wskazał na brak jej istotności.

Dla większości badanych również bardzo istotne jest, aby szef wspierał i rozwijał. Poza szkoleniami jest to świadome i wspólne planowanie ścieżki rozwoju.

Ponad połowa badanych oczekuje, że szef będzie dostępny i miał dla nich czas. Zaufaniem chce darzyć swojego przełożonego aż 55% badanych. Jak widać, obraz wymarzonego szefa jest bardzo spójny, a oczekiwania w stosunku do niego są wręcz bardzo niskie.

Jak zauważają autorzy badania, każdy z nas postrzega świat przez pryzmat własnych potrzeb i motywatorów. Oznacza to, że lepiej rozumiemy się z osobami, które cechują podobne wartości. Jeśli natomiast mamy do czynienia z osobą o zupełnie innych potrzebach, nie będzie ona nam mogła dać tego, czego oczekujemy. Takie sytuacje mogą prowadzić do wzajemnego niezrozumienia, a nawet konfliktów.

Zasady te obowiązują zarówno w pracy, jak i przy doborze partnera czy przyjaciół. Łatwiej jest nam się porozumieć, stawiamy sobie podobne cele, mówimy podobnym językiem. Oznacza to, że posiadamy podobne potrzeby i najprawdopodobniej jesteśmy motywowani przez podobne rzeczy. I tak też jest z potrzebą chwalenia, która bierze się z wysokiej potrzeby akceptacji. Znając motywatory własne i pracowników, jesteśmy w stanie odwoływać się do ich wewnętrznej motywacji.

Czy menedżerem chwalącym podwładnych może kierować obawa, że spoczną oni na laurach, rozleniwią się, rozejdą w szwach? Być może. Czy wychodzi z założenia, że lepiej jest trzymać podwładnych krótko, wyznaczać zadania, bezwzględnie rozliczać, chwalić zaś i nagradzać wyłącznie w sytuacjach, gdy już inaczej nie można, że trzeba sięgnąć po to „narzędzie”, by móc dalej iść do przodu? Możliwe.

A tymczasem trudno jest podważyć fakt, iż chwalenie dodaje sił, wzmacnia zapał do pracy, zwiększa zaangażowanie i szansę na lepsze wyniki. Chwalony zwykle chce podtrzymać zasadność pochwał, więc co, przestanie się starać? Udowodni przełożonemu, że nie warto było chwalić? Absurd.

Podlegałem kilka lat temu dyrektorowi, który miał tę pozytywną cechę, że zwykł chwalić sprzedawców ubezpieczeń ze swojego zespołu. Każde spotkanie oddziału rozpoczynał od przedstawienia wyników sprzedaży, wskazując na trendy pozytywne i negatywne. Na każdym spotkaniu miał wiele dobrych słów dla najlepszych, nagradzał firmowymi gadżetami.

Mniejsza o gadżety. Słowa miały wartość bezcenną, podobnie jak stanięcie na podium. Tak proste działanie wzmacniało rywalizację i budowało wyniki zespołu. Nasze drogi rozeszły się z powodu, o którym dziś nie warto się rozpisywać. Był istotny z mojego punktu widzenia. Dobrze jednak wspominam ten cotygodniowy rytuał pochwał i jego dobroczynne skutki dla pozycji menedżera i członków zespołu sprzedażowego.

Czy naprawdę tak trudno jest zaakceptować zasadę „przede wszystkim chwal” w zarządzaniu zespołem sprzedażowym? Menedżerze, co z tobą nie tak?

Sławomir Dąblewski
dablewski@gmail.com

ZOSTAW ODPOWIEDŹ

Please enter your comment!
Please enter your name here