Od czego zależy sukces wdrażania nowego agenta

0
331

W sieciach sprzedaży kluczowe stanowisko to menedżer sprzedaży. Jego sposób działania, postawa i zaangażowanie wpływają na agenta w większym stopniu niż firma, w ramach której współpracują. Kiedy odwiedzam miejsca, gdzie menedżerowie osiągają wymierne sukcesy, zadaję im pytania, których celem jest określenie źródeł ich sukcesów. Okazuje się, że firma, którą reprezentują, oferta i sposób wynagradzania nie odgrywają tak ważnej roli, jak mogłoby się wydawać.

Rola menedżera jest szczególnie ważna w obszarze wdrażania nowego agenta. To, jak menedżer zaopiekuje się nowym agentem, jest zbieżne z wychowywaniem dziecka. Działa tu zasada „czym skorupka za młodu nasiąknie…”.

Jeśli w pierwszym miesiącach pracy agenta nauczymy go właściwych zasad, pomożemy wybudować właściwe nawyki zawodowe i wzmocnimy motywację, to szanse na jego sukces gwałtownie rosną.

Jednak wielu menedżerów zespołów sprzedażowych jest niezadowolonych ze swoich wyników w zakresie wdrażania nowego agenta. Nie znam dokładnej liczby niezadowolonych, ale myślę, że jest ich zbyt dużo. Chciałbym przedstawić w tym artykule osobiste obserwacje dotyczące najlepszych menedżerów na rynku. Uchylę rąbka tajemnicy i opowiem o moich odkryciach.

To, co odkryłem, może wielu menedżerów zasmucić, ponieważ ogrom pracy i zaangażowania, który wiąże się z sukcesem w tej roli zawodowej, kompletnie nie pasuje do przekonania, że wizytówka, kilku odziedziczonych agentów i biurko menedżera wystarczą do spokojnej realizacji celów i solidnych dochodów.

Pierwszy warunek sukcesu jest związany z podstawowym pytaniem: Dlaczego zostałem menedżerem? Kiedy szanse sukcesu są niewielkie? Podam teraz kilka przykładów:

• Zostałem menedżerem, bo liczyłem na dochód oparty na pracy innych.

• Dyrektor/szef poprosił mnie o to, abym został menedżerem, ponieważ nikt nie chciał.

• Jestem świetnym sprzedawcą i wytłumaczono mi, że bycie menedżerem to awans.

• Mam deficyt poczucia własnej wartości i chcę czuć się ważniejszy.

• Gdy rządzę innymi, to oni nie mogą rządzić mną.

Jeśli chodzi o właściwe motywy, które przyciągnęły kogoś do roli menedżera, to najważniejszy jest jeden: Lubię pomagać innym osiągać sukces! Najlepsi menedżerowie bardziej interesują się sukcesem swoich ludzi niż własnym. Są prawdziwymi opiekunami współpracowników. Angażują się w pomoc i poświęcają swój czas często powyżej oficjalnych procedur. Bierze się to przede wszystkim z ich charakteru.

Spójrzmy na przykład wdrażania nowego agenta. Pamiętajmy, że przypomina to proces wychowywania. Najważniejsza zasada brzmi: Prawdziwy menedżer wychowuje poprzez przykład! Żadne słowa nie pomogą, jeśli zachowanie menedżera będzie im przeczyło.

• Załóżmy, że menedżer uczy nowego agenta, że pozyskiwanie poleceń podczas spotkania z klientem jest bardzo ważnym elementem sukcesu agenta. Jednak podczas wspólnego spotkania sam o tym zapomina lub robi to w sposób niewłaściwy.

• Załóżmy, że menedżer wymaga punktualności, a sam się spóźnia.

• Załóżmy, że menedżer twierdzi, że bardzo dobra znajomość produktów, które się oferuje klientom, to podstawa, a sam ma luki w tym zakresie.

Dlatego wszystkie osoby, które poważnie traktują bycie menedżerem, powinny przede wszystkim zadbać o własną postawę i sposób zachowania. Najsłabsi menedżerowie ciągle narzekają na swoich ludzi. Mówią, że współpracownicy są leniwi, nie dotrzymują słowa i są mało zaangażowani. Można powiedzieć, że eksportują problem na zewnątrz. Jest to oczywiście łatwiejsze i zabija ewentualny niepokój, ale z praktycznego punktu widzenia nie ma sensu.

Jeśli menedżer zaliczy porażkę związaną z wdrażaniem nowego agenta, powinien zrobić „rachunek sumienia”:

• Czy określiłem z nowym agentem zasady współpracy ważne dla niego i dla mnie, których mieliśmy wspólnie przestrzegać?

• Czy na proces wdrażania poświęciłem odpowiednią ilość czasu?

• Czy odpowiednio nauczyłem nowego agenta najważniejszych czynności w jego pracy, takich jak: prowadzenie skutecznej rozmowy z klientem, umawianie spotkań i pozyskiwanie poleceń?

• Czy pomogłem nowemu agentowi zbudować sensowny biznesplan i czy ustaliłem z nim kalendarz działań?

• Czy wychwytywałem momenty zwątpienia i umiejętnie pomogłem agentowi odbudować motywację wewnętrzną?

Odpowiedzi na te pytania powinny pomóc menedżerowi odnaleźć źródło/źródła porażki i wyciągnąć wnioski na przyszłość.

Adam Kubicki
adam.kubicki@indus.com.pl

ZOSTAW ODPOWIEDŹ

Please enter your comment!
Please enter your name here