Zarządzanie ryzykiem odpowiedzialności cywilnej za produkt to nie tylko kwestia systemów jakości. Produkt może być obarczony wysoką ekspozycją związaną z zagrożeniami, jakie łączą się z jego charakterystyką i użytkowaniem.

Zarządzanie ryzykiem odpowiedzialności cywilnej za produkt powszechnie rozumiane jest w kontekście systemów zarządzania jakością zgodnie z wytycznymi norm.

Doświadczenie Allianza pokazuje, że poziom ryzyka odpowiedzialności za produkt to kwestia przede wszystkim zarządzania łańcuchem wartości przedsiębiorstwa i dojrzałości procesów, a nie tylko certyfikatów jakości. W przeciwnym razie swoista niedojrzałość przeradza się, jak pokazują doświadczenia szkodowe, w kosztowną odpowiedzialność.

Galaktyka relacji

Współczesny krajobraz przemysłowy składa się z przedsiębiorstw kooperantów, relacji dostawca – odbiorca, sklejonych ze sobą skomplikowaną nicią powiązań. Nikogo już nie stać na integrację procesów pod jednym dachem fabryki, a epoka wielkich konglomeratów produkcyjnych przeminęła z XX wiekiem.

Dziś producent w celu dostarczenia swojego wyrobu musi kupić surowiec, komponent, nierzadko część procesu wytwórczego zlecić. Skupia się na zapewnieniu wartości, na której się zna. Używając metafory kosmicznej – dzisiejszy krajobraz organizacji przemysłu to bardziej mgławica składająca się z miliona oddziaływujących między sobą podmiotów niż rozległa i głucha przestrzeń niezależnych od siebie olbrzymów.

Dostarczenie jakościowego produktu jest efektem złożonego łańcucha wartości, udziału licznych podmiotów – od dostawców po klientów, którego siła jest tak mocna jak jego najsłabsze ogniwo. Uważamy, że identyfikacja znaczenia tych oddziaływań oraz łączących się z nimi zagrożeń, powiązań między etapami, w celu zapewniania wartości i jakości oraz właściwe zarządzanie tymi ogniwami pozwala na stosowne kontrolowanie ryzyka odpowiedzialności cywilnej  za produkt, a w konsekwencji ograniczenie szkód.

Łańcuch wartości – co to takiego?

Model łańcucha wartości przedsiębiorstwa, według Michaela Portera, to usystematyzowany ciąg działań zmierzających do dostarczenia użytkownikowi finalnego produktu, którego on oczekuje, oraz towarzyszących im podprocesów.

Najprostszy schemat łańcucha wartości określany jest akronimem SIPOC (S – ang. suppliers, dostawcy; I – ang. input, surowce, komponenty; P –ang. process, procesy produkcji, O – ang. output, wyrób gotowy; C – ang. costumer, odbiorca wyrobu).

Dostawcy i dostawy

Przypadki szkód pokazują, że wykorzystanie w produkcji wadliwych surowców czy komponentów niespełniających wymagań jest przyczyną reklamacji oraz roszczeń ze strony odbiorców. Im większa zależność od komponentów lub im większa jest ich waga w celu zapewnienia końcowej jakości i bezpieczeństwa produktu, tym większe ryzyko ponosi główny producent.

Dobrą ilustracją tego zjawiska jest szkoda z wycofania produktu niebezpiecznego z obrotu u producenta słodyczy, który wykorzystał do produkcji mleko w proszku najprawdopodobniej skażone salmonellą – bakterią powodującą zatrucia. Koncern kupował surowiec od jednego dostawcy i wykorzystywał go w produkcji większości swojego asortymentu, w kilku lokalizacjach produkcyjnych, mnożąc ekspozycję, a jednocześnie nie stosując odpowiedniego poziomu prewencji.

W celu zarządzania tym elementem łańcucha niezbędna jest swoista ocena poziomu dojrzałości przedsiębiorstwa, z którym współpracujemy, zdolności do dostarczenia stabilnej jakości, ale także jego świadomość oddziaływania na nasze przedsiębiorstwo. Być może dostawca nie został w sposób należyty poinformowany o krytycznych dla naszych odbiorców parametrach jakościowych lub jakie konsekwencje przyniesie jego jakościowa swawola?

W coraz większej liczbie branż funkcjonuje system wzajemnych audytów wzdłuż łańcucha dostaw, mający na celu zwiększenie zaufania do dostawców jak również poprawy komunikacji wymagań. W niektórych przypadkach wymagania stawiane naszemu przedsiębiorstwu przez odbiorców powinny być przekazywane aż na dostawcę surowców w umowach.

P jak proces

Produkcja to etap w łańcuchu wartości dużo szerszy niż samo wytworzenie produktu, a jednocześnie najbardziej skomplikowany. Proces produkcji to dla ubezpieczyciela często „black-box” (z jęz. ang. czarna skrzynka), w którym nie do końca wiemy, co się dzieje.

Prawdopodobieństwo powstania szkody z OC zależy od wielu elementów, m.in. stosowanych technologii, wyposażenia, personelu jak również samego środowiska i organizacji produkcji. Nie mniej istotny jest sam sposób wytwarzania. Np. manualny charakter produkcji jest bardziej podatny na wytworzenie wyrobu niezgodnego w porównaniu z produkcją zautomatyzowaną, statystycznie powtarzalną.

Przykładem może być dostarczenie nieszczelnych chłodnic do producenta samochodów i roszczenie na 2 mln zł z tytułu rozszerzonego OC za produkt. Zawiniona reklamacja wynikała z… pomyłki przy pobraniu do produkcji niewłaściwego spoiwa.

Klient – ostatnie ogniwo

Produkt może być obarczony wysoką ekspozycją związaną z zagrożeniami, jakie wiążą się z jego charakterystyką i użytkowaniem, w związku z tym niezwykle istotna jest wiedza o przeznaczeniu produktu. Rozumienie oczekiwań klienta i jego, a przez to także naszych ryzyk, jest kluczowe dla właściwego zarządzania ryzykiem OC za produkt.

Takim produktem może być np. skrobia, sprzedawana konsumentom w praktycznie każdym sklepie spożywczym. Może być kierowana do odbiorcy przemysłowego, gdzie znajduje bardzo szerokie zastosowanie jako składnik wyrobów spożywczych, może stanowić wypełniacz w produkcji farmaceutycznej lub nawet być wykorzystana w przemyśle drukarskim do pokrywania wydruków. Zależnie od zastosowania, skrobia będzie miała różnych odbiorców, z różnymi wymaganiami, na różnych rynkach, a przez to ryzyko jej producenta będzie miało szeroki horyzont. 

Operator łańcucha

Istnieje wiele sposobów zarządzania łańcuchem wartości. Wybór modelu zarządzania zależy od wielkości firmy i przyjętej strategii, co ma istotny wpływ na ekspozycję odszkodowawczą. Im bardziej złożony krajobraz procesów przemysłowych, tym zarządzanie ryzykiem odpowiedzialności cywilnej za produkt trudniejsze i droższe.

W modelu „operatora” – najbardziej powszechnym – przedsiębiorstwo skupia się na jednym, wybranym aspekcie łańcucha wartości, np. własnej produkcji lub jej elementach, niespecjalnie interesując się procesami innych obszarów – dostawców, podwykonawców, klientów. Taki operator zakłada, że inny operator zna się na swojej pracy i na pewno dobrze ją wykonuje, a to, co trafia do niego, jest odpowiednie.

Niebezpieczeństwo tkwi w nierozpoznaniu ekspozycji i niedostosowaniu poziomów kontroli ryzyka. Czy zawsze i na pewno wiemy, czy dostawca lub podwykonawca, lub nasza produkcja się nie rozregulowały?

Czy certyfikaty jakości nam wystarczą?

Posiadanie opasłych tomów ksiąg jakości i tysiąca procedur daje poczucie pełnego zarządzania ryzykiem, lecz w większości skupia się na własnym zakładzie, bez szerszego spojrzenia na horyzont procesów. W ferworze wypełniania tabel i kolejnych formularzy komunikacja wymagań wzdłuż łańcucha wartości – niejako „od klienta po dostawcę” i jego rozumienie może stanąć na dalszym planie.

System zarządzania jakością powinien wynikać przede wszystkim ze rozumienia i analizy ryzyka wzdłuż łańcucha wartości, zwłaszcza w erze kooperacji.

Michał Górny
menedżer wydziału oceny ryzyka majątkowego, Allianz Polska

Piotr Presz
specjalista ds. oceny ryzyka majątkowego, Allianz Polska