Blog - Strona 2 z 1740 - Gazeta Ubezpieczeniowa – Portal
Facebook Linkedin Twitter Youtube
Strona główna Blog Strona 2

Rok historycznych osiągnięć UNIQA

0
Źródło zdjęcia: UNIQA

UNIQA w Polsce zakończyła 2025 rok z rekordowym przypisem składki brutto na poziomie 6,1 mld zł. Był to rezultat o 10,6% wyższy od odnotowanego przed rokiem. Zysk brutto grupy w Polsce uplasował się na historycznym poziomie 459 mln zł, o 23,6% wyższym od uzyskanego w 2024 r.

Biznes majątkowy UNIQA wzrósł o 11,8% r/r, natomiast życiowy – o 5% r/r. W ślad za wynikami firma zwiększyła też liczbę klientów i dziś obsługuje ponad 8 mln osób, których poziom satysfakcji wynosi 4,6 w 5-stopniowej skali.

– Rok 2025 zamknęliśmy kolejnym rekordem. Utrzymaliśmy dwucyfrową dynamikę i rośliśmy szybciej niż rynek, jednocześnie konsekwentnie pilnując jakości portfela i rentowności. To efekt długofalowej strategii po fuzji i świetnej pracy całego zespołu, partnerów oraz agentów. Weszliśmy w 2026 rok z mocną pozycją i jasnym planem dalszego wzrostu – mówi Marcin Nedwidek, prezes zarządu UNIQA w Polsce.

W listopadzie 2025 roku agencja S&P Global Ratings podniosła rating kluczowych spółek UNIQA, w tym UNIQA w Polsce, do poziomu A+ ze stabilną perspektywą.

– W 2025 roku wzmocniliśmy fundamenty finansowe, w tym dyscyplinę kosztową, a skuteczny underwriting i reasekuracja przełożyły się na trwałą poprawę jakości wyniku. Jesteśmy dobrze przygotowani na bardziej konkurencyjne otoczenie w 2026 roku, a podniesiony przez S&P rating A+ dodatkowo obniża koszt kapitału i wspiera nasze ambicje inwestycyjne – podkreśla Jakub Machnik, członek zarządu ds. finansów i ryzyka.

Filar grupy

Cała UNIQA odnotowała na koniec 2025 roku wzrost przypisu składki o 8,2%, do poziomu 8,36 mld euro, wypracowując 516,4 mln euro zysku przed opodatkowaniem (16,9%). Kontrybucja polskich spółek do biznesu międzynarodowego wyniosła tym samym blisko 20% składki i zysków, co dodatkowo podkreśla wagę polskiego rynku w realizacji strategii „Growing Impact” w regionie CEE.

Strategiczne partnerstwa i inwestycje

Po 10 latach w 2025 roku UNIQA przedłużyła o kolejne 12 lat strategiczne partnerstwo z mBankiem i mLeasing. Nowa umowa zakłada, że w tym czasie mBank i UNIQA zwiększą ponad dwukrotnie portfel w kanale bancassurance. Pomóc w tym ma dalszy rozwój oferty ubezpieczeniowej stand alone i produktów wspierających zrównoważony rozwój klientów w segmencie firm, a także kolejne inwestycje w procesy cyfrowe.

W minionym roku UNIQA uruchomiła nową linię produktową ubezpieczeń komunikacyjnych pod marką Pevno, z myślą o klientach oczekujących szybkiej i prostej oferty. Osoby, które decydują się na polisę OC pod tą marką, mogą skorzystać także z opcji ubezpieczenia od zniszczenia pojazdu wskutek pożaru i od kradzieży, ochrony szyb oraz ubezpieczenia Zielona Karta. W ramach pakietu otrzymują także możliwość rozszerzenia ochrony o NNW i assistance. Z początkiem 2026 roku ubezpieczyciel rozszerzył ofertę Pevno o AC.

Artur Makowiecki

news@gu.com.pl

EIOPA chce udoskonalić zasady gromadzenia danych przez ubezpieczycieli i fundusze emerytalne

0
Źródło zdjęcia: EIOPA

13 marca 2026 roku Europejski Urząd Nadzoru Ubezpieczeń i Pracowniczych Programów Emerytalnych rozpoczął konsultacje, których celem jest zebranie opinii zainteresowanych stron na temat potencjalnych nieefektywności, dublowania się i niespójności w zakresie sprawozdawczości regulacyjnej i wymogów informacyjnych, a także możliwości rozwiązania tych problemów. Otrzymane odpowiedzi zostaną wykorzystane w pracach EIOPA nad raportem końcowym dla Komisji Europejskiej.

W ramach znowelizowanej dyrektywy Solvency II urząd został zobowiązany do sporządzenia raportu na temat potencjalnych środków w zakresie zintegrowanego systemu gromadzenia danych dla europejskiego sektora ubezpieczeń i emerytur. Celem takiego opracowania ma być stworzenie podstawy do ograniczenia duplikacji i niespójności w przepisach, usprawnienie standaryzacji i udostępniania danych oraz obniżenie kosztów przestrzegania przepisów. Cele te są zgodne z dotychczasowymi i bieżącymi działaniami urzędu na rzecz zmniejszenia obciążeń administracyjnych dla organów nadzoru i zakładów ubezpieczeń oraz odzwierciedlają uznanie przez EIOPA dobrze ustrukturyzowanych i nadających się do ponownego wykorzystania danych za strategiczny atut w strategii urzędu do 2030 roku.

Opublikowany 13 marca dokument przedstawia przegląd obecnego krajobrazu sprawozdawczego dla ubezpieczycieli i instytucji pracowniczych programów emerytalnych (IORP) oraz analizuje potencjalne sposoby usprawnienia i harmonizacji wymogów sprawozdawczych. Zauważa się w nim, że chociaż europejski sektor ubezpieczeniowy ma dojrzały, dobrze zharmonizowany i głęboko zintegrowany system sprawozdawczości, gromadzenie danych dla IORP pozostaje rozdrobnione.

Konsultacje potrwają do 10 czerwca 2026 r.

(AM, źródło: EIOPA)

Polisa Online pożegnała się z Olą

0
Źródło zdjęcia: 123rf.com

Polisa Online wygasiła funkcjonującą od półtora roku opcję sprzedaży ubezpieczeń komunikacyjnych, z wykorzystaniem Oli, Wirtualnej Asystentki Ubezpieczeniowej – zaawansowanego chatbota wykorzystującego technologię sztucznej inteligencji od OpenAI. To efekt niskiego zainteresowania ze strony klientów oraz zmiany w polityce spółki Meta zarządzającej Messengerem – dowiedział się cashless.pl.

Do niepowodzenia przedsięwzięcia Polisa Online przyczynił się również sceptycyzm ubezpieczycieli względem wykorzystania tego sposobu kontaktu przy przetwarzaniu wrażliwych danych ubezpieczeniowych. Mimo to Polisa Online nie wyklucza powrotu do prac nad sprzedażą ubezpieczeń w sposób automatyczny. Nowa odsłona miałaby jednak opierać się na własnej aplikacji webowej, a nie zewnętrznych komunikatorach, i byłaby raczej skierowana do pośredników ubezpieczeniowych niż bezpośrednio klientów. Wszystko zależy jednak od pozyskania finansowania na prace badawczo-rozwojowe.

Więcej:

cashless.pl z 13 marca, Ida Krzemińska-Albrycht „Wirtualna asystentka już nie sprzeda Wam ubezpieczenia na Messendżerze. Polisa Online zamknęła ten projekt”

Polisa Online już sprzedaje

(AM, źródło: cashless.pl)

Podwoiliśmy biznes przed czasem, nieprzerwanie stawiamy na jakość

0
Łukasz Świerczek

Rozmowa z Łukaszem Świerczkiem, członkiem zarządu Unum

Aleksandra E. Wysocka: – Za Wami solidny cykl strategiczny 2022–2026. Ambitne cele, trudne otoczenie, szybki wzrost. Dokąd chcieliście dojść i czy droga była rzeczywiście tak gładka, jak dziś to wygląda?

Łukasz Świerczek: – Założyliśmy coś, co wielu uznałoby za zbyt odważne: podwojenie skali całego biznesu w ciągu pięciu lat, czyli w latach 2022–2026. W ubezpieczeniach grupowych cel był jeszcze ambitniejszy, trzykrotny wzrost składki przypisanej brutto. W indywidualnych dwukrotny.

Dziś jesteśmy na początku ostatniego roku strategii i już możemy powiedzieć, że spełniliśmy cele wzrostowe. To daje satysfakcję, ponieważ było to ogromne wyzwanie, ale też uczy pokory, bo wzrost to jedno, a dbałość o jakość przy wzroście to zupełnie inna historia.

W segmencie grupowym zakładaliśmy również osiągnięcie konkretnej pozycji rynkowej. Chcieliśmy znaleźć się w pierwszej piątce i po III kwartale ubiegłego roku jesteśmy piątą firmą na rynku pod względem udziału.

Wzrost o takiej skali to nie sprint, tylko maraton. Co najbardziej bolało?

– Największym wyzwaniem było zarządzenie skalą bez utraty standardu. W ubezpieczeniach grupowych postawiliśmy na multikanałowość. Rozwijaliśmy współpracę z brokerami międzynarodowymi i lokalnymi, współpracowaliśmy z multiagencjami, a jednocześnie zbudowaliśmy własną sieć sprzedaży bezpośredniej do segmentu małych i średnich firm.

To oznacza pracę na kilku frontach jednocześnie. Duży przyrost biznesu, rosnąca liczba klientów, rosnąca liczba spraw operacyjnych. W ubezpieczeniach na życie nie sprzedajemy produktu na rok, tylko na lata, często dekady. Każdy błąd wraca.

W ostatnich 10 latach podwoiliśmy się również organizacyjnie. Skala personalna firmy w Polsce wzrosła dwukrotnie. To ogromne wyzwanie kulturowe. Trzeba utrzymać DNA i wartości firmy, czyli jakość obsługi i wysokie standardy, a jednocześnie wdrożyć nowych ludzi, nowe procesy, nowe tempo.

A ubezpieczenia indywidualne? Tu też goniliście podium?

– W segmencie indywidualnym myślimy trochę inaczej o pozycji rynkowej, bo jesteśmy też dość wyjątkowi. Oczywiście chcemy rosnąć, ale to wzrost organiczny oparty o własną sieć wyłączną. Nie patrzymy tak bardzo na miejsce w tabeli czy składkę przypisaną brutto, bo sprzedajemy głównie ubezpieczenia ochronne i robimy to przez własną, bardzo sprofesjonalizowaną sieć. Łącznie, biorąc pod uwagę klientów indywidualnych i grupowych, chronimy ponad 500 tys. osób w Polsce. To już nie jest nisza.

Pół miliona ludzi pod ochroną. Brzmi dumnie. A prywatnie – ile polis ma członek zarządu Unum?

– Jako ubezpieczający mam 9 polis. W tym 3 indywidualne na siebie, pozostałe obejmują członków mojej rodziny, łącznie 5 osób. To są zarówno polisy ochronne, jak i rozwiązania związane z oszczędzaniem na przyszłość. To pokazuje jedną rzecz: potrzeby zmieniają się w czasie. Ubezpieczenie na życie to proces, nie jednorazowa decyzja.

Świat się zmienia. Rodzina się zmienia. Model pracy się zmienia. Czy klasyczne ubezpieczenie na życie nadal jest odpowiedzią na realne potrzeby?

– Ubezpieczenie na życie ma sens i będzie go miało. Zmienia się tylko punkt ciężkości. Dziś częściej słyszymy od klientów, że myślą o zabezpieczeniu siebie, a nie wyłącznie rodziny. Mamy większą indywidualizację społeczeństwa, więcej jednoosobowych gospodarstw domowych. Wydłuża się też długość życia. To oznacza dłuższy okres niezarobkowy, często w gorszym zdrowiu.

W takiej sytuacji rośnie znaczenie zabezpieczenia dochodu, ochrony na wypadek utraty zdolności do pracy, ale też systematycznego oszczędzania. W Polsce dużo mówimy o inwestowaniu, mniej o oszczędzaniu. A oszczędzanie jest fundamentem stabilności finansowej.

Piąte miejsce w ubezpieczeniach grupowych brzmi dobrze, ale wszyscy wiemy, że to segment, w którym trwa bezwzględna walka o cenę. Nie macie wrażenia, że rynek momentami przypomina ring bokserski?

– Rynek ubezpieczeń grupowych zawsze był konkurencyjny, ale rzeczywiście w ostatnich latach presja cenowa jest bardzo silna, bo oczekiwania wobec świadczeń rosną. Klienci oczekują składki na poziomie 50–100 zł miesięcznie i jednocześnie nie tylko coraz wyższych świadczeń, ale też coraz szerszych ich zakresów. Mam na myśli nie tylko typowe ubezpieczenia, ale serwisy typu assistance, czy świadczenia medyczne. To matematyka, która nie zawsze chce się spiąć i może wpływać negatywnie na kluczowe obszary wymagające zabezpieczenia, jak życie i zdrowie.

Jeśli ktoś wchodzi z ofertą, która jest skalkulowana na granicy opłacalności, to pytanie nie brzmi „czy”, ale „kiedy” to się odbije na jakości obsługi albo na konieczności gwałtownych podwyżek.

Walka na rynku jest faktem, ale dla nas ważniejsze od jednorazowego zwycięstwa jest to, żeby klient został z nami na lata i był należycie zabezpieczony.

Pracujecie nad nową strategią. Co się zmieni w kolejnych pięciu latach? Znów podwojenie?

– Nowa strategia będzie oparta na doświadczeniach z ostatnich lat, ale akcenty się przesuwają. Oczywiście wzrost pozostaje ważny, ale większy nacisk kładziemy na rentowność i doskonałość operacyjną. Przy dużej skali kluczowa staje się zwinność. Im większy statek, tym trudniej nim manewrować. My nie chcemy utracić elastyczności.

Dlatego intensywnie inwestujemy w systemy informatyczne, digitalizację procesów, analizujemy rozwiązania z obszaru AI, które mogą wspierać obsługę klienta i zarządzanie portfelem. Chodzi o to, by przy rosnącej skali nie tracić ani szybkości reakcji, ani jakości.

Utrzymanie kultury organizacyjnej jest równie ważne, co technologia. Jesteśmy firmą, która chce być postrzegana jako jakościowa, wyspecjalizowana w ubezpieczeniach na życie. Nie mamy linii majątkowej, nie rozpraszamy się. To nasza siła i nie chcemy jej zgubić.

Skoro mówisz o kolejnych pięciu latach i o zwinności, to dorzucę temat, który rynek kocha najbardziej: przejęcia. Do tej pory rośliście organicznie. To dalej jest religia Unum, czy jednak rozważacie M&A?

– Do tej pory nasz wzrost był w pełni organiczny i jesteśmy z tego dumni, bo to oznacza, że potrafimy budować skalę własnymi siłami. Natomiast w naszej strategii od dawna zakładamy M&A i cały czas przyglądamy się możliwościom w Polsce i w krajach ościennych. Braliśmy aktywny udział w niektórych projektach rynkowych, ale tego typu transakcje muszą zawsze wspierać cele strategiczne i filozofię działania firmy, więc ciągle szukamy odpowiedniego podmiotu.

Dziękuję za rozmowę.

Aleksandra E. Wysocka

Dotrzymaliśmy słowa! 68 członków MDRT

0

Kiedy otwieraliśmy pierwszą edycję programu mentorskiego #MDRT.PZU, mieliśmy w sobie dużo entuzjazmu, ale jeszcze więcej pokory. Wiedzieliśmy, że chcemy stworzyć środowisko, które realnie wesprze agentów w dojściu do poziomu najlepszych doradców finansowych na świecie.

Dziś widzimy, że od tamtej chwili rozpoczęliśmy drogę, która zmieniła w naszej organizacji nie tylko wyniki, lecz także sposób myślenia.

Pamiętamy dobrze moment startu. W 2022 r. mieliśmy zaledwie 2 członków MDRT. Rok później – 6, a w 2024 r. już 13. W 2025 r. nastąpił skok do 31 agentów, a rok później – rekord, który jeszcze niedawno wydawałby się nieosiągalny: 68 członków MDRT reprezentujących PZU w 2026 r. Ta ścieżka – 2, 6, 13, 31, 68 – to najlepszy dowód, że nasz model działa. W krótkim czasie doścignęliśmy czołówkę firm ubezpieczeniowych w Polsce pod względem liczby członków MDRT.

Ambicja agentów, doświadczenie mentorów oraz wsparcie menedżerów

Od samego początku kluczową rolę odgrywali ludzie. Mentorzy – doświadczeni członkowie MDRT – dzielili się sprawdzonymi praktykami i pomagali uczestnikom programów zrozumieć, jak pracować według najwyższych standardów etycznych i jakościowych. Jednak równie ważni są menedżerowie, którzy dzień po dniu wspierają agentów w drodze do MDRT. To oni na co dzień pomagają budować strategie, utrzymują dyscyplinę działania, wzmacniają motywację i tworzą środowisko sprzyjające wysokiej jakości pracy. Bez ich zaangażowania, wsparcia i konsekwencji wiele sukcesów naszych agentów nie byłoby możliwych.

Z czasem program #MDRT.PZU zaczął zmieniać się w coś więcej niż cykl działań rozwojowych. Przekształcił się w społeczność, w której współpraca stała się fundamentem. Uczestnicy kolejnych edycji dzielą się wiedzą, dobrymi praktykami, pomysłami i wyzwaniami. Zauważyliśmy, że im silniejsza jest ta wymiana, tym szybciej rośnie liczba osiągniętych kwalifikacji MDRT. Wzajemna inspiracja stała się paliwem napędowym naszej kultury.

Gdy przyglądamy się, jak dojrzewa nasz program, widzimy coraz wyraźniej, że jego największą siłą jest połączenie trzech elementów: ambicji agentów, doświadczenia mentorów oraz codziennego, konsekwentnego wsparcia menedżerów. To właśnie ta synergia sprawia, że w tak krótkim czasie przeszliśmy drogę, którą wiele organizacji pokonuje przez dekadę. A my zrobiliśmy to w zaledwie kilka lat – dzięki ludziom, którzy byli gotowi pracować inaczej, odważniej i bardziej świadomie.

Profesjonalizm, odpowiedzialność, pewność siebie

Każdy kolejny rok pokazywał nam, że rośnie nie tylko liczba członków MDRT, ale także jakość rozmów o sprzedaży w naszej organizacji. Coraz częściej mówimy o planowaniu strategicznym, o budowaniu wartości dla klienta, o świadomym prowadzeniu procesu doradczego. Widzimy, jak zmienia się podejście do codziennej pracy – więcej profesjonalizmu, więcej odpowiedzialności, więcej pewności siebie. A to jest zmiana, która zostaje na lata.

To, co szczególnie nas cieszy, to fakt, że program #MDRT.PZU przestał być „dodatkową inicjatywą”. Stał się integralną częścią naszego świata – czymś, o czym rozmawiamy na spotkaniach zespołów, spotkaniach 1:1, odprawach i podsumowaniach. Menedżerowie coraz odważniej włączają elementy MDRT do pracy ze swoimi zespołami, a agenci, którzy jeszcze niedawno sami stawiali pierwsze kroki w programie, dziś inspirują innych i często sami zaczynają wspierać kolejne roczniki.

Model, który zbudowaliśmy, opiera się na pracy w małych grupach prowadzonych przez mentorów #MDRT.PZU, konsekwentnym planowaniu, analizie działań, wysokiej jakości doradztwie oraz uważnym podejściu do potrzeb klienta. Proces jest powtarzalny, skalowalny i skuteczny – niezależnie od regionu, zespołu czy doświadczenia agenta. Jego wartość potwierdzają nie tylko wyniki, ale przede wszystkim historie ludzi, którzy przeszli tę drogę i dziś z dumą noszą odznakę MDRT.

Najlepsze dopiero przed nami

Gdy patrzymy na nasze osiągnięcia, czujemy duży powód do satysfakcji, ale jednocześnie wiemy, że to nie jest moment, aby się zatrzymać. W tak krótkim czasie doścignęliśmy liderów rynku – teraz chcemy pójść dalej. Jesteśmy przekonani, że w najbliższych latach osiągniemy najwyższy poziom MDRT w Polsce i staniemy się organizacją z największą liczbą członków Million Dollar Round Table w kraju.

To, co zbudowaliśmy, to efekt wspólnej pracy: mentorów, menedżerów i agentów, którzy uwierzyli, że mogą więcej. Dlatego z pełnym przekonaniem mówimy – najlepsze dopiero przed nami.

Jak nawiązać relację z klientem na lata?

0
Katarzyna Barszcz-Mrozicka

Nigdy nie miałam gotowej recepty na to, co dokładnie zrobić, aby klient chciał pracować ze mną latami. Przynajmniej tak mi się wydawało. A jednak mam tych samych klientów od pięciu, dziesięciu, piętnastu lat, a niektórych nawet dłużej. Z perspektywy czasu zrozumiałam, że złożyło się na to kilka czynników oraz działań, które podejmowałam albo celowo, albo czasami nawet nieświadomie, a to wynikało z mojej osobowości i cech charakteru.

Bardzo dużo rozmawiam z klientami – przy każdej okazji, jaka się nadarzy, przekazuję informacje, podaję przykłady innych trudnych sytuacji, które udało się pomyślnie rozwiązać, przykłady zdarzeń w różnych obszarach życia codziennego i biznesowego. Rozmawiam z klientami nie tylko o ubezpieczeniach, rozmawiam z nimi o wszystkim, co moim zdaniem może ich dotyczyć. To buduje między nami zaufanie, klientom pomaga podejmować lepsze decyzje, sprawia, że postrzegają mnie jako ekspertkę. Wiedzą, że mogą się zwrócić o pomoc lub poradę, gdy pojawią się wątpliwości nie tylko w obszarze ubezpieczeń, ale również w tematach pokrewnych.

Nie chcę być tylko „sprzedawcą”, wolę pełnić funkcję eksperta i partnera biznesowego. Zamiast koncentrować się wyłącznie na zamknięciu sprzedaży, wspieram klienta w podejmowaniu najlepszych decyzji – nawet wtedy, gdy na pierwszy rzut oka niczego nie osiągnę w ten sposób dla siebie. Takie podejście buduje długoterminową wartość relacji i zwiększa prawdopodobieństwo przyszłej i stałej współpracy.

Nieustannie zapewniam wysoką jakość obsługi

Mój klient może być pewien, że skoro obiecałam, to zrobię! Pewien, że nie zostanie sam z problemem, pewien, że jest dla mnie ważny. Dotrzymuję każdej, nawet najdrobniejszej obietnicy i stawiam sobie za punkt honoru wywiązanie się z danego słowa – w każdej sytuacji, nawet trudnej. Szybka reakcja na problemy, empatyczne podejście oraz regularny kontakt z klientem pokazują, że nasza relacja nie kończy się w momencie wystawienia polisy. To właśnie po sprzedaży często budowane jest największe zaufanie. Klient kupuje u mnie nie tylko polisę, ale również usługę wsparcia w tematach ubezpieczeniowych.

Przez 20 lat kariery zawodowej nie spotkałam się jeszcze z sytuacją, w której klient by tego wsparcia nie docenił. To oczywiste, że klienci przychodzą i odchodzą z rozmaitych powodów. Natomiast ważne jest dla mnie to, że ci, którzy odeszli… wracają, ponieważ często dopiero właśnie po odejściu widzą różnicę w jakości obsługi.

Doradzam, zamiast sprzedawać

Co prawda na ten luksus nie zawsze można pozwolić sobie na początku drogi zawodowej, ale na pewno bardzo się to opłaca. Im mniej starasz się coś sprzedać, a bardziej skupiasz się na analizowaniu problemu klienta i znalezieniu rozwiązania, tym szybciej wzrasta zaufanie klienta do ciebie.

Podstawą sprzedaży opartej na zaufaniu jest dogłębne zrozumienie drugiego człowieka. Obejmuje ono nie tylko analizę jego potrzeb, ale również oczekiwań, obaw i celów długoterminowych. Regularny dialog, badanie satysfakcji oraz uważne słuchanie pozwalają dopasować ofertę w sposób autentyczny, a nie schematyczny. Klient, który czuje się wysłuchany i zrozumiany, chętniej buduje relację opartą na partnerstwie. Po prostu chce być twoim klientem i jest to jego świadomy wybór.

„Cierpliwość” to moje drugie imię

Wiadomo, to akurat jest cecha charakteru, a nie stricte umiejętność, ale warto nad nią pracować. Cierpliwość oraz konsekwentne dążenie do celu prawie zawsze są nagradzane. Spokojne, ale skrupulatne szukanie rozwiązania problemu, wstrzymywanie się od pochopnych decyzji, a przede wszystkim umiejętność zachowania dystansu do sprawy sprzyjają znajdywaniu rozwiązań. Nawet w trudnych sytuacjach albo tam, gdzie do głosu dochodzą emocje, niekoniecznie pozytywne, warto zachować spokój.

Wielokrotnie się przekonałam, że nie ma sensu „obrażać się” na klienta, na towarzystwo ubezpieczeniowe czy na porządek (lub chaos) naszego ubezpieczeniowego świata. Czasem warto się zatrzymać i poczekać, a czasem warto robić swoje „mimo wszystko”. Nie mam problemu z tym, że czegoś nie sfinalizowałam – może to nie był ten czas, a może to nie był odpowiedni moment dla mnie lub dla klienta?

Prawda i szczerość zawsze się obronią

To bardzo ważne, by być autentycznym i szczerym. Nie można się bać powiedzieć, że dla danego klienta nie ma rozwiązania lub nie jest ono zgodne z jego oczekiwaniami. Paradoksalnie, przyznanie się do braku lub niedopasowania rozwiązania często zwiększa zaufanie bardziej niż agresywna sprzedaż czy ukrywanie niewygodnych faktów.

Klienci doceniają szczerość i brak ukrytych intencji. Z kolei transparentna i uczciwa komunikacja obejmująca jasne zasady współpracy, czytelne warunki cenowe oraz otwarte informowanie o ograniczeniach oferty wzmacniają wiarygodność. Autentyczność wyczuwa się w ludziach, dlatego to jeden z kluczowych elementów budowania wizerunku i mocno wpływa na relacje międzyludzkie.

Z perspektywy lat mogę podkreślić, że długofalowe relacje z klientami nie są efektem jednej, dobrej rozmowy ani idealnie dopasowanej oferty. To suma codziennych, często drobnych decyzji: szczerości zamiast obietnic bez pokrycia, cierpliwości zamiast presji oraz realnej chęci pomocy zamiast sprzedaży za wszelką cenę.

Zaufanie buduje się powoli, ale kiedy już się pojawi, staje się fundamentem relacji na lata. I właśnie wtedy klient zostaje nie dlatego, że musi – ale dlatego, że chce, dlatego, że nas docenia. A nie ma większej przyjemności zawodowej niż bycie docenionym za to, co robisz.

Katarzyna Barszcz-Mrozicka
właścicielka KBM Ubezpieczenia

Gazeta Ubezpieczeniowa nr 11/2026

0

Dodatek specjalny UBEZPIECZENIA KOMUNIKACYJNE:

  • Rafał Hiszpański, Direct ubezpieczenia: All Risk i Smarter Casco – oferta dopasowana do różnych potrzeb – str. 8
  • Agnieszka Ćwiląg, Autoglass: Likwidacja szkód szybowych AC w sieci Autoglass – str. 9
  • Paulina Szybko: Efektywna likwidacja równa się reputacja – str. 10
  • Joanna Molis, Anna Szewczyk, UNIQA: FLOTIQA – narzędzie, które pozwala agentowi działać szybciej niż kiedykolwiek – str. 11
  • dr Piotr Okrasa: Ubezpieczenia pojazdów bez kierowców. Czy branża ubezpieczeniowa jest przygotowana? – str. 12

Poza tym w numerze:

  • Artur Makowiecki: Podsumowanie tygodnia. Potwierdzają się prognozy zyskownego roku – str. 2
  • UNIQA rozwija portfel grupowy i akcentuje rentowność – str. 5
  • TUZ Ubezpieczenia: Nowy Bezpieczny Dom odpowiada na współczesne ryzyka – str. 7
  • Opiekun świętuje 10-lecie i podnosi poprzeczkę – str. 14
  • Piotr Pańkowski: Fundusz w polisie czy poza polisą? – str. 19
  • Anna Wolska: Jak rozpocząć rozmowę z klientem o ubezpieczeniu na życie – str. 20
  • Małgorzata Falkowska-Lech: Dlaczego nie zaczynam rozmowy od oferty – str. 21
  • Zuzanna Mirota: Dlaczego najlepsi doradcy ubezpieczeniowi przestają konkurować ceną – str. 21
  • Adam Kubicki: Co oznacza zarządzanie sobą poprzez wartości – str. 22
  • Tomasz Mużyło: Doradca jako pierwszy punkt kontaktu – str. 22
KUP E-WYDANIE

BlackRock zmniejszył udział w akcjonariacie PZU SA

0
Źródło zdjęcia: Canva

9 marca 2026 r. BlackRock, Inc. dokonał zbycia akcji PZU SA. W wyniku tej transakcji udział funduszu w kapitale zakładowym i w ogólnej liczbie głosów na Walnym Zgromadzeniu PZU SA według stanu na dzień 12 marca 2025 r. wynosi 4,98% – podał ubezpieczyciel w komunikacie.

Z informacji udostępnionych przez zakład wynika, że przed transakcją w portfelu  BlackRock, Inc. znajdowało się 43 212 805 akcji PZU SA, odpowiadających 5% udziału w kapitale zakładowym i w ogólnej liczbie głosów na WZ PZU SA. Po zbyciu części walorów fundusz kontroluje 43 021 138 akcji, tj. 4,98%.

(AM, źródło: PZU)

Wojna napędza popyt na ubezpieczenia cyber

0
Źródło zdjęcia: Canva

Nasilający się konflikt na Bliskim Wschodzie skłania ubezpieczycieli i ubezpieczonych do rewizji oceny ryzyka nie tylko na szlakach morskich i handlowych, ale również pod względem zagrożeń cyfrowych.

Ponad jedna czwarta ekspertów ubezpieczeniowych biorących udział w badaniu Global Data uważa, że w ubezpieczeniach cyber nastąpi silny wzrost popytu w wyniku eskalacji napięć geopolitycznych.

Z badania ankietowego z III kwartału 2025 roku wynika, że 27,4% respondentów uważa cyberubezpieczenia za linię ubezpieczeń komercyjnych, która z największym prawdopodobieństwem doświadczy wzrostu popytu wskutek niestabilności geopolitycznej. Wyniki badania wskazują, że ubezpieczenia cyber są obecnie postrzegane jako bardziej bezpośredni punkt nacisku niż kilka tradycyjnych typów ochrony przed ryzykami geopolitycznymi. Cyberubezpieczenia wyprzedzają ubezpieczenia ryzyka politycznego (25%), ubezpieczenia łańcucha dostaw (23,8%) oraz ubezpieczenia przerw w działalności (13,1%), co sugeruje, że uczestnicy rynku coraz częściej spodziewają się wstrząsów geopolitycznych przekładających się na zwiększoną dotkliwość incydentów przeciwko bezpieczeństwu cyfrowemu.

– Geopolityczne punkty krytyczne są coraz częściej określane nie przez morskie ryzyka wojenne i ryzyka polityczne, ale przez oczekiwania eskalacji cyber. Badanie Global Data pokazuje, że ubezpieczenia cyber są postrzegane jako produkt korporacyjny, który najprawdopodobniej czeka wzrost popytu, ponieważ firmy spodziewają się wzrostu prawdopodobieństwa zakłócających zdarzeń cyber obok fizycznych zakłóceń na szlakach handlowych – komentuje Charlie Hutcherson, analityk ubezpieczeniowy Global Data.

Rozwój wypadków na Bliskim Wschodzie pokazuje, że konflikt geopolityczny może oddziaływać na rynki ubezpieczeniowe na wielu polach. Raporty wskazują, że kilku ubezpieczycieli morskich zawiesiło ochronę ryzyka wojennego dla statków wchodzących do Zatoki Perskiej i okoliczne wody, podczas gdy stawki dla statków przechodzących Cieśninę Ormuz wzrosły, gdy underwriterzy dokonali ponownej oceny ryzyka grożącego w jednym z najważniejszych strategicznie na świecie korytarzy transportu surowców energetycznych.

Amerykańska Development Finance Corporation zasygnalizowała gotowość rozszerzenia ubezpieczenia ryzyka politycznego i gwarancji dla handlu morskiego. USA wskazują, że dla ochrony ruchu tankowców może zostać przydzielona eskorta marynarki wojennej.

– Podczas gdy underwriterzy rewidują ocenę ryzyka związanego z transportem surowców energetycznych korytarzami takimi jak Cieśnina Ormuz, większą zmianą jest to, co firmy planują na wypadek rozlania się konfliktu na rynki zachodnie poprzez aktywność cyber. W rezultacie ubezpieczyciele spotkają się z dodatkową presją na precyzję zarządzania apetytem na cyberryzyko, wyceną i akumulacją, jeśli chcą zaspokajać potrzeby klientów i utrzymać biznes w coraz bardziej niestabilnym środowisku – podsumowuje Charlie Hutcherson.

AC

Geneva Association wybrała Elenę Sanz na tegoroczną Kobietę Ubezpieczeń

0
Elena Sanz

Tegoroczną laureatką przyznawanej przez Geneva Association nagrody Kobieta Ubezpieczeń została Elena Sanz, CEO Mapfre Iberia. Tytuł jest wyrazem uznania za wyjątkowe przywództwo w okresie transformacji firmy i powtarzających się kryzysów katastroficznych w Hiszpanii.

Jako pierwsza kobieta u steru Mapfre Iberia Elena Sanz łączy skoncentrowane na ludziach podejście przywódcze (ukształtowane na stanowisku dyrektorki ds. kadr grupy) ze zdecydowaną realizacją operacyjną. Do jej zasług zalicza się wzmocnienie zdolności ubezpieczyciela do reagowania lokalnie na największe katastrofy, takie jak powódź w Walencji w 2024 r., przyspieszenie transformacji cyfrowej i wzmocnienie zasadniczej roli ubezpieczeń jako filaru społecznej i gospodarczej odporności.

Elena Sanz pełni funkcję CEO Mapfre Iberia od 2024 r., a członkinią zarządu Mapfre jest od 2023 r. Pod jej kierownictwem ubezpieczyciel odzyskał rentowność techniczną, wzmocniona została krajowa sieć terytorialna i przyspieszeniu uległa personalizacja oparta na danych i AI, co wzmacnia jakość obsługi klienta i zdolność do odpowiedzi na wyzwania społeczne i klimatyczne.

AC

123...1 740Strona 2 z 1 740
22,438FaniLubię
822ObserwującyObserwuj

Aktualne wydanie

ul. Bracka 3 lok. 4
00-501 Warszawa
Napisz do nas: redakcja@gu.com.pl
Facebook Linkedin Twitter Youtube

POPULARNE POSTY

agenci ubezpieczeniowi brokerzy edukacja ERGO Hestia Generali innowacje KNF legislacja likwidacja szkód OC PIU PZU raporty sprzedaż ubezpieczenia komunikacyjne ubezpieczenia korporacyjne ubezpieczenia majątkowe ubezpieczenia na życie ubezpieczenia zdrowotne wyniki finansowe
© Gazeta Ubezpieczeniowa. Wszelkie prawa zastrzeżone.