Tylko niespełna połowa firm w Polsce oferuje spersonalizowane świadczenia. Tam, gdzie benefity istnieją, często nie odpowiadają indywidualnym potrzebom pracowników – wynika z badania Aon Human Capital Trends Study 2026.
Benefity na papierze, nie w praktyce
Dane z badania, które stanowią punkt odniesienia dla wyników globalnych, pokazują skalę rozbieżności między tym, co pracodawcy deklarują, a tym, co pracownicy faktycznie otrzymują. Wsparcie w opiece nad dzieckiem deklaruje 79% pracodawców, ale potwierdza je tylko 13% pracowników. W obszarze zdrowia kobiet różnica wynosi 68% do 12%.
Zdaniem autorów raportu powyższe rezultaty wskazują na systemowy problem: firmy działające na polskim rynku nie przekładają swoich aspiracji w zakresie benefitów na konkretne, dostępne dla pracowników programy. Jednocześnie tylko 47% organizacji oferuje spersonalizowane świadczenia, co oznacza, że nawet tam, gdzie benefity istnieją, często nie odpowiadają indywidualnym potrzebom pracowników.
– Luka między tym, co pracodawcy deklarują, a tym, co pracownicy faktycznie otrzymują, to jeden z poważniejszych problemów, z jakimi mierzą się dziś organizacje w Polsce. Pracownicy coraz lepiej orientują się w tym, czego mogą oczekiwać od pracodawcy i coraz wyraźniej dostrzegają, gdy obietnice nie mają pokrycia w rzeczywistości. To bezpośrednio przekłada się na zaangażowanie i retencję – mówi Karolina Hernik, Employee Benefits Practice Leader Aon Polska.
EVP niewidoczne dla pracowników
Problemem, który pogłębia tę lukę, jest niska klarowność propozycji wartości pracodawcy. Zaledwie 26% polskich firm posiada EVP (Employee Value Proposition), które jest klarownie zdefiniowane i dobrze rozumiane przez pracowników. Oznacza to, że nawet organizacje oferujące szeroki pakiet benefitów często nie potrafią skutecznie zakomunikować go pracownikom.
Jako główny kanał komunikacji świadczeń polskie firmy wskazują e-mail, spotkania indywidualne oraz firmowy intranet. Tymczasem największą barierą komunikacyjną pozostaje przeładowanie informacjami i konkurujące priorytety. To sprawia, że nawet dobrze zaprojektowane EVP może nie dotrzeć do pracownika w odpowiednim momencie.
Globalnie organizacje z dojrzałym EVP osiągają lepsze wyniki retencji i zaangażowania. W Polsce wyzwanie jest tym większe, że presja na przejrzystość wynagrodzeń rośnie. 32% firm ocenia swoje praktyki w zakresie transparentności płac jako dojrzałe lub bardzo dojrzałe, ale 23% nie przeprowadziło żadnego benchmarkingu wynagrodzeń w ostatnim roku.
– Skuteczne EVP to nie dokument, a codzienne doświadczenie pracownika. Firmy, które chcą wyróżniać się na rynku pracy, muszą zadbać o to, by oferta była nie tylko atrakcyjna na papierze, ale też widoczna, zrozumiała i dostosowana do różnych grup pracowników. Technologia Total Rewards może tu odegrać kluczową rolę, łącząc wszystkie elementy oferty w jeden spójny ekosystem – dodaje Karolina Hernik.
Badanie wskazuje też na lukę w obszarze oszczędności emerytalnych kobiet. Zaledwie 29% polskich firm wdraża inicjatywy dotyczące tego obszaru, a 40% pracodawców nie niepokoi się tym, czy pracownicy będą w stanie pozwolić sobie na przejście na emeryturę.
Podsumowując wieloletnią współpracę z różnymi firmami, mogę jasno powiedzieć, że najważniejszym wskaźnikiem sukcesu firmy (oprócz zysków) jest zadowolenie pracowników. Im większa firma, tym trudniej zadbać o ten element.
W małych i średnich firmach ich przeżycie i rozwój zależą w dużym stopniu od podejścia do pracy osób zatrudnionych. Dlatego osoby zajmujące się zarządzeniem powinny ciągle monitorować ten aspekt działania firmy. Problem stanie się widoczny dopiero w trudnych czasach, a wtedy będzie już za późno, żeby ratować pozytywną atmosferę i zaangażowanie pracowników.
Z punktu widzenia pracownika firma jest wytworem twojej wyobraźni. Już wyjaśniam. Ludzie często mówią: „moja firma jest beznadziejna w…” lub „gdyby w firmie udało się uporządkować…”, obwiniając tym samym swoje firmy za znaczną część smutku i przygnębienia, jaki przynosi im praca.
A przecież firmy nie są czującymi organizmami – to struktury organizujące określoną pracę, posiadające zasady, w jaki sposób praca ma być wykonywana. Decyzje w firmach podejmują pracujący w nich ludzie, a 99% z nich stara się jak najlepiej, często mając ograniczone zasoby i działając w naprawdę trudnych sytuacjach. Nie wszystko udaje im się zrobić w 100% dobrze (ponieważ są tylko ludźmi) i nigdy nie będą w stanie zaspokoić unikalnych potrzeb każdego pracownika.
Zastanówmy się nad twoją relacją z firmą i nad tym, co możesz zrobić z niektórymi najczęstszymi problemami w tej relacji, będącymi źródłem smutku i przygnębienia. Masz pracę jako taką, ludzi, z którymi bezpośrednio pracujesz, swoich szefów, klientów, partnerów i miejsce pracy (firmę, spółkę, przedsiębiorstwo, instytucję, stowarzyszenie).
W erze przedcyfrowej, gdy praca była wykonywana w konkretnym miejscu (biurze, szpitalu, szkole, laboratorium, zakładzie…), oczywiste było posługiwanie się ogólnym terminem „miejsce pracy”. Jednak teraz dla wielu osób (w szczególności pracowników biurowych) miejsce pracy jako miejsce jest już mniej istotne. Bez względu na nazwę, jednostka, w której pracujesz, niewątpliwie ma duży wpływ na poziom odczuwanej przez ciebie radości z pracy.
Badania sugerują, że „dobra praca” składa się z następujących elementów:
1. Zapewnia uczciwy poziom wynagrodzeń, dając ludziom wystarczające środki na życie.
2. Umożliwia zachowanie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Ten punkt nie dotyczy najbardziej zaangażowanych pracowników i liderów, jednak zazwyczaj jest ich tylko garstka w stosunku do całej populacji firmy.
3. Daje możliwości rozwoju i poczucie spełnienia.
4. Zapewnia wspierające środowisko z konstruktywnymi relacjami.
5. Daje pracownikom głos i możliwość wyboru, którego potrzebują, aby kształtować swoje życie zawodowe.
6. Stanowi zdrowe pod względem fizycznym i mentalnym środowisko pracy.
Zastanów się przez chwilę, jak oceniasz swoje obecne miejsce pracy w tych sześciu obszarach.
1. Jeśli jesteś osobą zarządzającą, przeanalizuj obecną sytuację i zadbaj o rozwój zadowolenia swoich ludzi. Jeśli nie wiesz, jak się do tego zabrać, sięgnij po właściwą wiedzę. Ten temat jest zbadany, pomierzony i opisany w wielu źródłach.
2. Jeśli jesteś pracownikiem i czujesz niezadowolenie, sprawdź, co jest tego powodem. Nie zrzucaj od razu winy na firmę i inne osoby. Czasami problemem jest twoje podejście i ono daje takie, a nie inne efekty. Zastanów się, czy nie działa w twoim przypadku negatywne sprzężenie zwrotne. Twoja postawa prowokuje reakcję, która powoduje pogorszenie postawy, które powoduje… itd.
Jeśli jesteś pewien, że miejsce twojej pracy nie spełnia sześciu wymienionych powyżej cech, zmień firmę. Nie bój się takiej zmiany, pozostanie w dotychczasowym miejscu będzie gorszym rozwiązaniem. Często zmiana miejsca pracy uruchamia w nas nową, świeżą energię, która może przyczynić się do osobistego rozwoju.
Sztuczna inteligencja coraz mocniej wchodzi do kluczowych procesów ubezpieczeniowych, od obsługi klienta i likwidacji szkód po wsparcie pośredników i procesy wewnętrzne. Wraz z jej rozwojem rośnie jednak znaczenie nadzoru, audytowalności i odpowiedzialności za decyzje wspierane przez modele.
O tym, jak pogodzić tempo innowacji z wymaganiami AI Act, DORA i innych standardów, rozmawiali uczestnicy webinaru zorganizowanego 9 lipca przez Britenet i „Gazetę Ubezpieczeniową”. Podczas spotkania wystąpili Damian Jagusz, CISO i Deputy Director for Security and Digital Resilience ERGO Hestii, Tomasz Kasprzak, Chief Experience & Innovation Officer Trasti, oraz Piotr Wegner, Solutions Director Britenet. Webinar prowadziła Aleksandra E. Wysocka, redaktorka naczelna „Gazety Ubezpieczeniowej”.
Damian Jagusz przekonywał, że dobrze zaprojektowany governance może wspierać rozwój produktów, biznesu i marki, a nie tylko służyć spełnianiu obowiązków regulacyjnych. ERGO Hestia zakończyła niedawno wdrożenie i certyfikację systemu zarządzania AI zgodnego z ISO 42001. Organizacja łączy wymagania AI Act z normą ISO i ramami NIST.
– AI Act, ISO i NIST opisują ten sam problem z różnych perspektyw. Regulacja wyznacza cele, ISO pomaga uporządkować role i odpowiedzialności, a NIST daje praktyczne wskazówki dotyczące identyfikowania i kontrolowania ryzyka – mówił Damian Jagusz.
Szczególnego znaczenia nabiera zarządzanie modelami kupowanymi od zewnętrznych dostawców. Ubezpieczyciel powinien znać ich ograniczenia, samodzielnie je testować i oceniać wpływ kolejnych aktualizacji na własne procesy.
– Sam fakt zakupu rozwiązania od renomowanego dostawcy nie zwalnia nas z odpowiedzialności. Model trzeba walidować w kontekście własnych celów biznesowych, danych, systemów i apetytu na ryzyko – podkreślał przedstawiciel ERGO Hestii.
AI trzeba monitorować po wdrożeniu
Jednym z przykładów był działający w ERGO Hestii asystent wiedzy produktowej dla pośredników. Narzędzie przeszukuje zamknięty zbiór dokumentów, w tym OWU, i przygotowuje odpowiedzi ze wskazaniem źródła.
Przyjęty próg jakości wynosi 90%, a w czerwcu rozwiązanie osiągnęło 91%. Odpowiedzi poniżej progu trafiają do człowieka, a część pozostałych jest dodatkowo sprawdzana po udzieleniu.
– To nie jest human-in-the-loop, lecz human-on-the-loop. Człowiek nie weryfikuje każdej odpowiedzi, ale przejmuje sprawy poniżej ustalonego progu i kontroluje wybrane wyniki post factum – wyjaśniał Damian Jagusz.
Compliance od pierwszej linijki kodu
Tomasz Kasprzak przedstawił doświadczenia Trasti z budowy Bianki, konwersacyjnego narzędzia wspierającego zgłaszanie szkód. System zbiera informacje, analizuje dokumenty i zdjęcia oraz pomaga skierować sprawę na odpowiednią ścieżkę.
Generatywna AI odpowiada za komunikację i analizę materiałów. Triaż szkód opiera się natomiast na regułach przygotowanych przez ekspertów likwidacji, a decyzję podejmuje człowiek.
– AI nie zastępuje likwidatora. Przygotowuje mu grunt do szybkiej decyzji, ale odpowiedzialność pozostaje po stronie człowieka – zaznaczył Tomasz Kasprzak.
Projekt był rozwijany zgodnie z zasadą compliance by design. Oznacza to, że nadzór człowieka, transparentność, logowanie zdarzeń i mechanizmy awaryjne zostały wpisane w architekturę rozwiązania od początku.
– Zgodność nie może doganiać wdrożenia. Musi być częścią rozwiązania od pierwszej linijki kodu. Dobrze przygotowany governance w praktyce porządkuje i przyspiesza kolejne projekty – mówił przedstawiciel Trasti.
Jednym z największych wyzwań było ograniczenie halucynacji przy zachowaniu naturalnego charakteru rozmowy.
Modele wykorzystywane w Biance mają wąsko określone role, korzystają z wewnętrznych źródeł wiedzy, a każda wiadomość jest sprawdzana pod kątem prób manipulacji. Klient wie, że rozmawia z AI, i w dowolnej chwili może przejść do formularza lub infolinii.
– Blisko połowę wysiłku poświęciliśmy na to, żeby model prowadził płynną rozmowę, ale nie wychodził poza dane źródłowe i nie generował przekonującej nieprawdy – przyznał Tomasz Kasprzak.
W razie awarii dostawcy modelu proces nie może się zatrzymać. Potrzebne są procedury ciągłości działania, alternatywne kanały obsługi i jasne zasady eskalacji.
Od błędnych odpowiedzi do błędnych działań
Piotr Wegner zwrócił uwagę, że wraz z rozwojem agentowej AI zmienia się charakter ryzyka.
– Jeszcze niedawno generatywna AI mogła udzielić złej odpowiedzi. W przypadku Agentic AI mówimy już o błędnych decyzjach i działaniach, które mogą mieć realne skutki – mówił Piotr Wegner.
Dlatego governance powinien obejmować konkretne mechanizmy techniczne: granice autonomii, punkty zatwierdzenia przez człowieka, pełny ślad decyzyjny oraz kwalifikowanie modeli i agentów do określonych zadań.
Britenet wykorzystuje do tego lokalne środowisko LLM Lab. Modele są w nim testowane w odizolowanej infrastrukturze, a dane i prompty nie opuszczają organizacji. Każdy eksperyment jest rejestrowany, wersjonowany i możliwy do odtworzenia.
– Model nie dostaje dostępu do zadań dlatego, że jest nowy i obiecujący. Musi przejść testy i uzyskać odpowiednią kwalifikację. Gdy ktoś pyta, skąd wiemy, że działa zgodnie z deklaracją, pokazujemy ewidencję i wyniki badań – wyjaśniał Piotr Wegner.
Agenci również powinni przechodzić kolejne poziomy dojrzałości: od podpowiadania człowiekowi, przez wykonywanie działań wymagających zatwierdzenia, po samodzielność w ściśle określonych granicach.
Rynek dopiero buduje zasady
Wyniki ankiet pokazały, że główną barierą skalowania AI nie są regulacje. Aż 44% uczestników wskazało brak jasno zdefiniowanych przypadków użycia.
Najwięcej organizacji znajduje się na etapie tworzenia zasad zarządzania sztuczną inteligencją. Uczestnicy uznali jednocześnie, że największa wartość biznesowa może wynikać ze zwiększania efektywności operacyjnej i automatyzacji procesów.
Najważniejszy wniosek z webinaru jest więc prosty: przewagi nie daje już sam dostęp do zaawansowanych modeli. Kluczowa staje się zdolność organizacji do wyboru wartościowych zastosowań, niezależnego testowania technologii, monitorowania jakości i utrzymywania realnego nadzoru człowieka.
Odpowiednio zaprojektowany compliance nie musi być hamulcem. Może stać się warunkiem bezpiecznego skalowania AI w ubezpieczeniach.
Sztuczna inteligencja ma być jednym z filarów rozwoju Compensy w najbliższych latach. Ubezpieczyciel planuje wykorzystać AI do zwiększenia efektywności operacyjnej, przyspieszenia rozwoju biznesu oraz dalszej poprawy jakości obsługi klientów i pośredników. Technologia ma także wspierać pracowników zakładu. Za rozwój kompetencji i wdrażanie rozwiązań AI odpowiada Beesafe.
Zgodnie ze strategią ubezpieczyciela AI będzie rozwijana w sposób systemowy i wykorzystywana tam, gdzie może przynieść największą wartość dla klientów, partnerów biznesowych i pracowników. W najbliższych latach rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji będą wspierać cztery kluczowe obszary działalności Compensy: sprzedaż w segmencie detalicznym i korporacyjnym, likwidację szkód oraz operacje i obsługę klientów
– Sztuczna inteligencja jest dla nas jednym z głównych narzędzi realizacji strategii Compensy Advance ‘28. Widzimy w niej szansę na przyspieszenie naszego rozwoju, zwiększenie efektywności oraz jeszcze lepszą obsługę klientów. Kluczowa jest dla nas także zasada, że AI ma wspierać naszych pracowników. To ludzie podejmują decyzje oraz budują relacje z klientami i partnerami. Rolą technologii ma być szybsze dostarczanie im niezbędnych informacji do pracy oraz odciążanie ich, tam, gdzie to możliwe, z wykonywania powtarzalnych zadań, które mogą być zautomatyzowane – mówi Wolfgang Stockmeyer, członek zarządu Compensy odpowiedzialny za obszar technologiczny i finanse.
Beesafe jako centrum rozwoju AI dla Compensy
Za rozwój i wdrażanie rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji odpowiada Beesafe jako AI Hub Compensy. Spółka będzie rozwijać kompetencje technologiczne, tworzyć nowe rozwiązania oraz wspólne standardy ich wdrażania. Następnie zostaną one wdrożone w Compensie w czterech obszarach biznesowych, które w strategii są wskazane jako kluczowe dla rozwoju AI: sprzedaż detaliczna i korporacyjna, likwidacja szkód i operacje. W każdym z nich za efektywne wykorzystanie technologii sztucznej inteligencji oraz koordynację realizacji projektów z Beesafe odpowiada Ambasador AI. Ma on być łącznikiem między sferą technologią a biznesem.
– Chcemy, aby sztuczna inteligencja była wykorzystywana jak najbliżej biznesu. Dlatego łączymy kompetencje technologiczne Beesafe z wiedzą ekspertów, pracujących na co dzień z klientami, partnerami oraz znających od podszewki procesy biznesowe. Dzięki temu rozwiązania AI będą odpowiadały na konkretne potrzeby oraz przynosiły wymierne i policzalne efekty. Nie chodzi nam o wdrożenie technologii samej dla siebie, ale o budowę realnej wartości biznesowej dzięki wykorzystaniu sztucznej inteligencji – mówi Marcin Grabowski, członek zarządu Beesafe i menedżer odpowiedzialny za AI Hub Compensy.
AI wspiera w codziennej pracy
Kluczowym elementem strategii AI jest silny nacisk na rolę człowieka. Rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji mają przede wszystkim ułatwiać codzienną pracę pracowników. Istotne pozostaje także zachowanie decyzyjności po stronie człowieka (human-in-the-loop). Z tego powodu strategia nie przewiduje projektów, które zakładałyby pełną automatyzację procesów bez udziału i nadzoru ze strony pracowników ubezpieczyciela. Takie podejście zostało zastosowane już w Asystencie AI dla Brokerów, który analizuje dokumenty i przygotowuje propozycje odpowiedzi na zapytania brokerskie trafiające do ubezpieczyciela. Dzięki niemu czas oczekiwania na ofertę został znacząco skrócony. Ostateczna decyzja dotycząca jej kształtu oraz wysokości składki należy jednak do underwritera.
Podobnie działa VIGtoria – chatbot wspierający od początku roku pracowników biura obsługi klienta Compensy. Narzędzie automatycznie wyszukuje informacje dotyczące warunków ubezpieczeń, procedur i procesów obsługowych. Dzięki wsparciu AI konsultanci są w stanie szybciej i sprawniej odpowiadać na pytania klientów, którzy kontaktują się z ubezpieczycielem w sytuacjach wymagających często natychmiastowej reakcji i wsparcia.
21 lipca 2026 roku odbędzie się premiera raportu „The State of: InsurTech & Resilience. Europe, H1 2026”, podsumowującego pierwsze półrocze na europejskim rynku technologii ubezpieczeniowych. Publikacja powstała na podstawie analizy transakcji ogłoszonych w Europie od stycznia do czerwca.
Autorzy raportu przyjrzą się zarówno wartości i liczbie inwestycji, jak i zmianom zachodzącym w strukturze rynku. Pierwsza połowa 2026 roku przyniosła duże rundy finansowania, dalsze wyłanianie się liderów poszczególnych kategorii oraz rozwój projektów funkcjonujących na styku ubezpieczeń, technologii i odporności gospodarczej.
Rynek dojrzewa, kapitał wybiera liderów
Europejski ekosystem insurtech wchodzi w kolejny etap rozwoju. Nadal pojawiają się nowe spółki, jednak inwestorzy coraz uważniej oceniają ich modele biznesowe, możliwość skalowania działalności oraz zdolność do współpracy z tradycyjnym sektorem ubezpieczeniowym.
Jednocześnie większa część kapitału trafia do podmiotów, które zdołały już zbudować silną pozycję w swojej kategorii. Może to oznaczać stopniowe przechodzenie rynku od licznych eksperymentów do bardziej selektywnego finansowania technologii o potwierdzonym zastosowaniu.
Nie tylko klasyczny insurtech
Raport obejmie również firmy i rozwiązania rozwijające się w sąsiedztwie branży ubezpieczeniowej. Chodzi między innymi o technologie wspierające prewencję, zarządzanie ryzykiem, cyberbezpieczeństwo, ochronę zdrowia, adaptację klimatyczną oraz odporność przedsiębiorstw i gospodarstw domowych.
Takie rozszerzenie perspektywy pokazuje, że granice sektora stają się coraz mniej wyraźne. Rozwiązania istotne dla ubezpieczycieli powstają dziś również poza firmami określającymi się bezpośrednio jako insurtechy.
Podczas premiery zostaną przedstawione najważniejsze wskaźniki inwestycyjne za pierwsze półrocze, trendy kształtujące europejski ekosystem oraz kolejne fale technologiczne rozwijające się wokół rynku ubezpieczeń.
Premiera na LinkedIn
Raport przygotował zespół astoryaVC, specjalizujący się w analizie oraz inwestycjach na europejskim rynku insurtech. Gospodarzem premiery będzie Florian Graillot, współzałożyciel i partner astoryaVC.
Transmisja odbędzie się we wtorek 21 lipca 2026 roku o godz. 9.30 czasu polskiego na LinkedIn.
Powodzie kosztują Europę więcej niż jakiekolwiek inne klęski żywiołowe, a spowodowane przez nie łączne straty gospodarcze w tym stuleciu sięgają 226 mld euro. Badania Allianz Research pokazują, że kolejna poważna powódź może obniżyć PKB Polski nawet o 0,5% i nawet o 12,9% całkowite inwestycje.
Allianz Research zwraca uwagę, że straty spowodowane powodziami rosną, ponieważ coraz więcej ludzi i zasobów znajduje się na obszarach narażonych na wystąpienie takiego żywiołu. Liczba powodzi w tym stuleciu utrzymywała się na stabilnym poziomie około 46 zdarzeń rocznie, ale koszt każdego z nich gwałtownie wzrósł. Straty wzrosły o 17,8%, z 63,1 mld euro w latach 2000–2009 do 74,3 mld euro w latach 2010-2019.
Najkosztowniejszym pojedynczym zdarzeniem w tej grupie katastrof były powodzie z lipca 2021 r. Wygenerowały one około 38 mld euro strat, co w latach 2020–2025 zwiększyło łączną wartość skutków takich żywiołów do 88,6 mld euro. To o 40% więcej niż w pierwszej dekadzie stulecia.
Powodzie już teraz odpowiadają za około 55% wszystkich strat spowodowanych klęskami żywiołowymi na Starym Kontynencie, a 80% szkód pozostaje nieubezpieczonych. Przy obecnych trendach średnie roczne straty spowodowane powodziami rzecznymi w UE i Wielkiej Brytanii mogą wzrosnąć prawie sześciokrotnie do 2100 roku, z około 7,8 mld euro obecnie do prawie 50 mld euro (w scenariuszu ocieplenia o 3°C).
– Nasza analiza pokazuje, że koszty wykraczają daleko poza zalany obszar, obejmując inwestycje, dochody gospodarstw domowych i budżety publiczne przez wiele lat. Prewencja działa i zwraca się wielokrotnie. Wydatki na ochronę przeciwpowodziową i odporne budownictwo chronią również przystępność cenową ubezpieczeń i stabilność finansów publicznych. Teraz zadaniem jest wdrożenie sprawdzonych środków z szybkością i skalą, jakiej wymaga ryzyko – mówi Hazem Krichene, starszy ekonomista ds. klimatu Allianz Research.
Bezpośrednie straty to tylko wierzchołek góry lodowej
Wykorzystując symulację opartą na danych z lat 2014–2024, Allianz Research stworzył test warunków skrajnych, aby ocenić potencjalne szkody gospodarcze, jakimi poważna powódź w Europie, która miałaby miejsce w 2027 r., mogłaby odbić się na gospodarkach kilku krajów, w tym Polski do 2030 r. Zgodnie z przyjętym modelem, między 2027 a 2030 r. skumulowane inwestycje w Norwegii spadłyby o 10,5%, w Holandii o 14,6%, a w Polsce o 12,9% (około 14,8 mld euro). Jednocześnie realny dochód rozporządzalny gospodarstw domowych spada od 3,9% do 5,4% we wszystkich analizowanych krajach.
Podczas gdy inflacja rośnie od 0,2% w Wielkiej Brytanii do 1% w Grecji, ceny w Polsce wzrosłyby o 0,8%. Straty PKB wahają się od około 0,4% w Norwegii do 1% w Hiszpanii; Polska odnotowałaby straty w wysokości 15,9 mld euro (0,5% PKB). Finanse publiczne również słabną: badanie pokazuje, że deficyty budżetowe w badanych krajach wzrosłyby średnio o 1,3 pp PKB w latach 2027–2030 (w Polsce 1,5 pp).
Zapobieganie się opłaca
Allianz Research zaznacza, że ukierunkowane inwestycje w naturalną retencję wody, odporną infrastrukturę i staranne planowanie miejsc, w których dopuszcza się zabudowę, mogą zrekompensować znaczną część przyszłych strat. Inwestycje odpornościowe przynoszą zwrot około czterokrotnie wyższy niż ich koszt, w postaci unikniętych szkód. Analiza przeprowadzona przez Wspólne Centrum Badawcze Komisji Europejskiej pokazuje, że takie działania mogą zmniejszyć prognozowane roczne straty spowodowane powodziami rzecznymi z około 50 mld euro do 8 mld euro do 2100 r.
Inwestycje w odporną infrastrukturę, retencję powodziową i bardziej inteligentne planowanie zagospodarowania przestrzennego wzmacniają zatem wzrost gospodarczy, finanse publiczne i dostępność ubezpieczeń. Adaptację należy postrzegać jako prewencyjną politykę fiskalną, a nie tylko klimatyczną.
W Langenfeld niedaleko Düsseldorfu podczas VI Claims Summit 2026 wyraźnie wybrzmiała teza: likwidacja szkód komunikacyjnych przestaje być technicznym zapleczem rynku, a staje się jednym z kluczowych obszarów walki o rentowność, dane, sieci warsztatowe, czas reakcji i lojalność klienta.
Wydarzenie zorganizowane 18 czerwca przez Solvd Group zgromadziło ponad 300 uczestników z rynku ubezpieczeniowego, motoryzacyjnego, leasingowego i usługowego z całej Europy. Międzynarodowy charakter spotkania pokazał, że presja kosztowa, technologiczna złożoność pojazdów i oczekiwanie szybkiej obsługi klienta po szkodzie są dziś wspólnym wyzwaniem wielu rynków.
Ważną częścią szczytu były prezentacje i warsztaty pokazujące konkretne narzędzia wykorzystywane w likwidacji szkód: od rozwiązań do zgłaszania szkód, przez zarządzanie dostawami części, obsługę szkód gradowych, jak i wykrywanie fraudów. To dobrze równoważyło strategiczne wystąpienia. Obok rozmowy o przyszłości mobilności pojawiła się praktyka codziennej likwidacji, czyli obszar, w którym każda decyzja procesowa przekłada się na czas, koszt i doświadczenie klienta.
Koszt szkody jako sygnał ostrzegawczy
Sebastian Lins, Chief Markets Officer Solvd Group, w wystąpieniu „What’s Coming: Global Markets, Innovation & Transformation” pokazał, jak mocno zmienia się ekonomika szkód. Średnia szkoda w Niemczech wzrosła z 2700 euro w 2017 r. do 4250 euro w 2024 r. To ok. 60% wzrostu.
Za tymi liczbami stoi coś więcej niż inflacja. Samochody stały się technologicznie skomplikowane. EV, czyli pojazdy elektryczne, ADAS, czyli zaawansowane systemy wspomagania kierowcy, sensory, kamery, diagnostyka i kalibracje powodują, że pozornie prosta naprawa może oznaczać kosztowny proces techniczny. W prezentacji pojawił się też przykład kalibracji sensorów, której koszt wzrósł z ok. 300 euro do ponad 1000 euro.
Sebastian Lins zwrócił uwagę na paradoks rynku: częstotliwość szkód w niektórych segmentach spada, w USA wskazywano na spadek o ok. 28%, ale koszt jednostkowy rośnie tak szybko, że spadek częstotliwości zdarzeń daje ograniczony efekt finansowy. To przesuwa ciężar zarządzania rentownością z samej taryfy na cały proces likwidacji.
Producenci bliżej klienta
Drugim ważnym wątkiem była rosnąca rola OEM, czyli producentów pojazdów i oryginalnego wyposażenia. Mają oni coraz większy dostęp do danych z samochodu, telematyki, aplikacji i relacji cyfrowej z kierowcą. W prezentacji pojawił się przykład Tesli, której sprzedaż polis wzrosła o 768% rok do roku.
Dla ubezpieczycieli oznacza to zmianę układu sił. Moment pierwszego zgłoszenia szkody, określany jako FNOL, czyli First Notice of Loss, staje się strategiczny. To wtedy klient jest najbardziej zagubiony i najmocniej potrzebuje prostych instrukcji. Ubezpieczyciel wnosi doświadczenie w odpowiedzialności, roszczeniach i regulacjach. Producent ma dane techniczne i kontakt z kierowcą. Warsztat oraz assistance mają fizyczną sprawczość. Przyszłość będzie należeć do tych, którzy połączą te kompetencje w jeden czytelny proces.
Dr Dirk Vogler, CEO Solvd Group, w wystąpieniu „What We’re Building: The Next Era of Mobility” pokazał wizję likwidacji jako zintegrowanego doświadczenia klienta. Punktem wyjścia była osoba po wypadku, która w stresie potrzebuje prostych odpowiedzi: kto przyjedzie, kiedy przyjedzie, co stanie się z autem, czy będzie pojazd zastępczy i kiedy wróci normalność.
Model one stop shop zakłada połączenie zgłoszenia, pomocy drogowej, oceny uszkodzeń, analizy zdjęć, decyzji, warsztatu, mobilności zastępczej i komunikacji statusowej. Solvd Group wskazywał na skalę swoich procesów: 12 mln zgłoszeń rocznie, 400 tys. zdjęć przetwarzanych dziennie oraz ponad 150 agentów AI, czyli sztucznej inteligencji, wspierających działania operacyjne.
Najważniejsze było jednak słowo „orkiestracja”. AI może przyspieszać analizę i porządkować dane, ale klient odczuwa wartość dopiero wtedy, gdy za cyfrową decyzją stoją laweta, warsztat, dostępna część, kalibracja i jasna komunikacja.
Warsztaty, czyli strategia sprawdzana w praktyce
Theresa Eckert, Director AD Academy & B2B Support w MOIA GmbH, w wystąpieniu „What’s Already Here: How Intelligent Systems Shape our Future” pokazała, że inteligentne systemy w mobilności są już praktyką. Dla rynku ubezpieczeniowego oznacza to konieczność myślenia o szkodzie jako zdarzeniu w ekosystemie, w którym uczestniczą kierowca, pojazd, operator mobilności, ubezpieczyciel, warsztat i dostawca technologii.
Andreas Decker, CPSO Solvd Group oraz Global Managing Director ControlExpert, w bloku „What It Really Takes: Inside the Product Factory” zwrócił uwagę na zaplecze wdrożeń: dane, procesy, integracje, skalowanie, bezpieczeństwo, zgodność regulacyjną i jakość operacyjną. CPSO oznacza Chief Product Strategy Officer, czyli osobę odpowiedzialną za strategię produktową.
W tym kontekście szczególnie istotne były warsztaty i prezentacje narzędziowe. Zgłaszanie szkód, nadzór nad logistyką części zamiennych, wykrywanie fraudów czy likwidacja szkód gradowych to elementy, w których wielka strategia spotyka się z codziennym wynikiem technicznym.
Jak podkreślał Grzegorz Czekiel, prezes Solvd Group Poland, w której skład wchodzą dwie marki obecne w naszym kraju ControlExpert Polska i Innovation Group Polska, jednym z najciekawszych rozwiązań zaprezentowanych podczas szczytu było Parts Pilot, działające już na rynku niemieckim i przygotowywane do wdrożenia w kolejnych krajach, w których obecna jest grupa Solvd.
– Parts Pilot ułatwia warsztatom zakup części do naprawy, a ten obszar ma ogromne znaczenie kosztowe. W niektórych krajach części stanowią nawet ponad 60% wartości szkody, więc zarządzanie nimi daje realną przestrzeń do kontroli kosztów. Czekamy, żeby zobaczyć takie rozwiązania również na rynku polskim – mówił Grzegorz Czekiel.
W rozmowie zwracał też uwagę na rolę partnera obecnego podczas wydarzenia, firmy PDR Team, która specjalizuje się w naprawach po szkodach gradowych. Szkody gradowe coraz częściej wymagają szybkiej organizacji masowej obsługi, mobilnych zespołów i dobrej koordynacji z ubezpieczycielami.
Szybciej dla klienta, skuteczniej wobec fraudów
Technologia była podczas VI Claims Summit pokazywana przede wszystkim przez pryzmat skali. W sytuacji, gdy gwałtownie rośnie liczba zgłoszeń, klasyczny model obsługi szybko traci wydolność. To szczególnie ważne dla firm assistance, które jako jedne z pierwszych widzą spiętrzenia szkód i potrzeb klientów.
– Z Claims Summit 2026 zapamiętam przede wszystkim to, że rozwiązania, które jeszcze niedawno brzmiały jak przyszłość, dziś realnie działają. Automatyzacja i AI są już w wielu firmach projektami wdrożonymi albo bardzo bliskimi wdrożenia. Najważniejszy efekt będzie po stronie klienta. Gdy nagle rośnie liczba szkód, wypadków czy zgłoszeń assistance, klasyczny model obsługi szybko dochodzi do granic wydolności. Nowe narzędzia mogą zdecydowanie poprawić dostępność usług i szybkość reakcji. Klient chce po prostu, żeby było szybko, dobrze i bez zbędnych kosztów – mówiła Agnieszka Krupa, dyrektorka zarządzająca Mondial Assistance w Polsce.
Jej zdaniem jednym z najmocniej wybrzmiewających tematów były także fraudy, czyli nadużycia w szkodach. To obszar, który wpływa na cały portfel klientów, bo zawyżone lub nieuzasadnione koszty ostatecznie przekładają się na koszt ochrony.
– Technologia powinna działać w dwóch kierunkach: przyspieszać obsługę uczciwych klientów i skuteczniej wychwytywać przypadki nieprawidłowe. W Mondial Assistance dobrze widzimy znaczenie skali. Komunikacja to blisko połowa naszych interwencji, więc każde usprawnienie procesu ma bardzo konkretny wymiar: większą dostępność pomocy, krótszy czas reakcji i większą odporność organizacji wtedy, gdy zgłoszeń nagle robi się więcej – podkreślała Agnieszka Krupa.
Polski akcent: technologia jako latarka
Po wystąpieniu dr Dirka Voglera pojawiła się także polska perspektywa. W półformalnej dyskusji przy barze („Bar talk”) wzięła udział Aleksandra E. Wysocka, redaktorka naczelna „Gazety Ubezpieczeniowej”. Zwróciła uwagę, że wiele elementów zintegrowanej likwidacji już działa na polskim rynku: cyfrowe zgłoszenia, zdalne oględziny, komunikacja SMS, możliwość sprawdzenia ubezpieczyciela pojazdu w bazach, mStłuczka, wirtualne portfele z polisą i asystenci konwersacyjni.
Największym wyzwaniem pozostaje skala i powtarzalność. Rynek żyje z tysięcy zwykłych, nerwowych sytuacji. Klient po kolizji potrzebuje krótkiej, wiarygodnej instrukcji i poczucia, że ktoś przejmuje odpowiedzialność za proces. Technologia w szkodach powinna być latarką, a nie fajerwerkiem. Ma prowadzić klienta, porządkować działania, skracać czas reakcji i ograniczać koszt.
Skala, partnerstwa i warsztaty
Claims Summit pokazał też rosnący koszt innowacji. AI kosztuje. Dane kosztują. Integracje, compliance, diagnostyka, kalibracje i dostęp do procedur producentów także wymagają kapitału. Dlatego skala staje się przewagą również w likwidacji szkód.
Jednocześnie przyszłość pozostaje bardzo fizyczna. Auto trzeba odholować, obejrzeć, naprawić, skalibrować i oddać. Klient potrzebuje mobilności zastępczej. Część musi być dostępna. Warsztat musi mieć kompetencje i przepustowość. W USA na konsolidację warsztatów wydano 9 mld dol., co dobrze pokazuje, gdzie rynek widzi kontrolę nad wartością.
Od likwidacji szkody do zarządzania mobilnością
Najważniejszy wniosek z VI Claims Summit: likwidacja szkód komunikacyjnych staje się zarządzaniem mobilnością klienta w kryzysie. Ubezpieczyciel, producent pojazdu, assistance, warsztat, dostawca technologii i operator pojazdu zastępczego uczestniczą w jednym doświadczeniu.
Klient ocenia całość. Z jego perspektywy liczy się to, czy po kolizji odzyskał sprawczość, informację i spokój. To wymaga większej dojrzałości we współpracy. Konkurencja pozostanie silna, ale część wyzwań jest zbyt kosztowna i zbyt złożona, aby każdy uczestnik rynku budował wszystko osobno.
Kluczowe wnioski
Likwidacja szkód komunikacyjnych staje się strategicznym obszarem rynku, wpływającym na rentowność i relację z klientem.
Wzrost kosztów napraw wynika w dużej mierze z technologicznej złożoności pojazdów, w tym pojazdów elektrycznych, systemów ADAS, sensorów, diagnostyki i kalibracji.
Producenci pojazdów coraz mocniej wchodzą w obszar danych i relacji z kierowcą, co zmienia układ sił między nimi, ubezpieczycielami i dostawcami usług.
Sztuczna inteligencja przyspiesza proces, ale pełna wartość powstaje dopiero w połączeniu z sieciami warsztatowymi, assistance, logistyką i kosztami części zamiennych, mobilnością zastępczą i ludzką komunikacją.
Narzędzia do zgłaszania szkód, zarządzania obszarem części zamiennych, wykrywania fraudów i obsługi szkód gradowych pokazują, że przewaga buduje się w operacyjnych detalach.
Skala, partnerstwa i dostęp do sieci naprawczej będą coraz ważniejsze niż pojedyncze narzędzia technologiczne.
Przyszłość szkód komunikacyjnych będzie cyfrowa, ale nadal fizyczna, kosztowna i zależna od jakości współpracy całego ekosystemu.
Według źródeł z branży ubezpieczeniowej niektórzy ubezpieczyciele ryzyka wojennego doradzili firmom żeglugowym wstrzymanie rejsów przez Cieśninę Ormuz. Inne firmy przeglądają z kolei warunki polis po wznowionych atakach na statki, które grożą ponownym wybuchem wojny między Iranem a USA – podał stooq.pl za Reuters.
Zaostrzenie skłoniło Stany Zjednoczone do przeprowadzenia odwetowych uderzeń na ponad 80 irańskich celów, w tym systemy obrony powietrznej i dziesiątki małych łodzi. Według doniesień trzy statki handlowe zostały trafione w Cieśninie Ormuz lub w jej pobliżu, w tym katarski gazowiec LNG Al Rekayyat oraz tankowiec pod banderą Arabii Saudyjskiej.
Koszt ubezpieczenia ryzyka wojennego dla jednostek przepływających przez cieśninę, który obniżył się po niedawnym zawieszeniu broni, ma ponownie gwałtownie rosnąć. Ubezpieczyciele szacują, że stawki mogą sięgnąć 10% wartości statku, czyli znacznie więcej niż około 2% notowane w okresie krótkiej deeskalacji. Oznacza to wielomilionowe składki za pojedynczy rejs dużego nowoczesnego tankowca, co może uczynić przejście ekonomicznie nieopłacalnym dla części armatorów.
Od początku trwania programu LINK4 Doceniamy Dobrych Kierowców aktywowano go już 18 tysięcy razy, a długość przejechanych tras sięgnęła łącznie 22,5 mln km. Ubezpieczyciel motywuje kierowców kolejnymi atrakcjami. Uczestnicy programu mogą już korzystać ze specjalnej oferty na stacjach Moya.
Tylko w drugim kwartale 2026 roku w konkursie DDK wzięło udział ponad 3,5 tys. osób. Przejechali w sumie 3,7 mln kilometrów, a więc o około 700 tys. km więcej niż w poprzedniej edycji.
– Cieszy nas, że coraz więcej kierowców uczestniczy w naszej kampanii i promuje bezpieczne zachowania na drodze. Wyniki programu pokazują, że odpowiedzialna jazda i przestrzeganie przepisów mogą stać się codziennym nawykiem. Szczególnie ważne jest dla nas to, że uczestnicy DDK utrzymują bardzo wysoki poziom wyników, a wśród nich jest coraz więcej kierowców jeżdżących całkowicie bezbłędnie. Dlatego powiększamy pulę pozytywnych motywacji i wraz z siecią stacji Moya przygotowaliśmy dla uczestników ofertę specjalną na tankowanie – mówi Rafał Jakubowiak, dyrektor Pionu Marketingu LINK4.
Średnia ocena stylu jazdy najlepszych 100 osób wyniosła 99,9% zarówno w I, jak i w II kwartale 2026 roku. Z kolei w grupie top 1000 wzrosła do 96,3%, czyli o 6,4 pkt proc. rok do roku. Dane pokazują również wyraźną przewagę uczestników programu nad pozostałymi użytkownikami nawigacji NaviExpert. Ponad 44% ich tras odbywa się bez przekroczeń prędkości, wobec 23% wśród pozostałych, a średnia ocena przepisowej jazdy sięga 85,9% wobec 78,7%.
Dobry kierowca tankuje taniej
Zachętą do bezpiecznej jazdy może być także oferta specjalna na paliwo na stacjach Moya. Aby z niej skorzystać, należy dołączyć do kampanii LINK4, pobrać aplikację NaviExpert, odebrać kod aktywacyjny, a następnie aktywować ofertę w aplikacji Super MOYA. Na stacji wystarczy przy kasie pokazać kod kreskowy z aplikacji. Dodatkowo można uzyskać zniżki w Caffe MOYA.
Kolejny kwartalny konkurs w ramach kampanii LINK4 Doceniamy Dobrych Kierowców trwa do końca września. Gwarantowaną nagrodą dla każdego uczestnika jest nawigacja NaviExpert, a do zdobycia są kolejne tysiące nagród, w tym smartfon, kamery samochodowe i bony paliwowe. Im bezpieczniej jeżdżą kierowcy, tym większą szansę mają na nagrody.
Polski rynek brokerski znalazł się w miejscu, w którym nie wystarczy już dobra relacja z klientem, znajomość kilku towarzystw i sprawna obsługa odnowień. To nadal fundament, ale coraz częściej zbyt słaby, by utrzymać przewagę.
Brokerzy działają pod presją marż, technologii, sukcesji, kosztów compliance i rosnących oczekiwań klientów. Zawód oparty na zaufaniu ściera się z logiką skali, wskaźników, rankingów i szybkiej monetyzacji firmy.
To test tożsamości. Czy broker pozostanie niezależnym doradcą klienta, czy stanie się elementem większej maszyny sprzedażowej? Czy technologia uwolni go od administracji, czy pokaże, że jego wartość była głównie transakcyjna? Czy konsolidacja wzmocni jakość, czy rozpuści ją w Excelu? I czy rynek naprawdę premiuje kompetencje, czy coraz częściej nagradza tych, którzy najlepiej opakowali własny sukces?
Konsolidacja nie zastąpi strategii
Konsolidacja jest naturalna. Mniejsze firmy mierzą się z kosztami regulacyjnymi, technologicznymi, kadrowymi i sukcesyjnymi. Więksi gracze mają kapitał, narzędzia i zaplecze. Problem zaczyna się wtedy, gdy transakcję traktuje się jak prosty ruch finansowy, a nie zmianę kultury organizacyjnej.
Źle wybrany partner to ryzyko odpływu najlepszych ludzi, rozmycia relacji z klientami i zniszczenia wartości budowanej przez lata. Fuzje dobrze wyglądające w prezentacjach często przegrywają z codziennością: innym stylem zarządzania, inną tolerancją ryzyka i innym rozumieniem obsługi klienta.
Dlatego najważniejsze pytanie przy konsolidacji nie brzmi: ile można dostać? Ważniejsze jest: z kim po transakcji będziemy budować rynek i czy nadal będziemy mogli rekomendować klientom rozwiązania z taką samą niezależnością jak wcześniej?
Fundusz nie myśli jak broker
W rozmowach o przejęciach często pojawia się pojęcie inwestora branżowego. Brzmi spokojnie, ale za częścią takich struktur stoją fundusze inwestycyjne. Fundusz ma inny horyzont niż właściciel, który rozwijał firmę przez dwadzieścia lat i zna klientów po imieniu.
Kapitał funduszowy bywa najdroższym pieniądzem, bo jego koszt pojawia się później: w presji na EBITDA, tempie integracji, standaryzacji procesów, redukcji kosztów i oczekiwaniu szybkiego wzrostu wartości. To logika zrozumiała dla inwestora finansowego, ale nie zawsze zgodna z logiką zawodu brokera.
Broker działa w czasie dłuższym niż cykl inwestycyjny. Buduje zaufanie latami. Czasem najlepszą decyzją jest odradzenie klientowi tańszego rozwiązania, nawet jeśli oznacza to trudniejszą rozmowę i niższą prowizję. Jeśli językiem zarządzania firmą brokerską stają się mnożniki, marże i wyjście z inwestycji, łatwo zgubić niezależny osąd.
Technologia odbierze brokerom wymówki
AI, automatyzacja, porównywarki, integracje systemowe i cyfrowe procesy obsługi będą przejmować to, co powtarzalne: zbieranie danych, proste zestawienia, obsługę dokumentów, przypomnienia i część administracji.
Dla wielu brokerów będzie to niewygodne, bo technologia pokaże, gdzie naprawdę powstaje wartość. Jeżeli główną kompetencją pośrednika było dotąd „załatwienie polisy”, rynek szybko udowodni, że tę funkcję można uprościć i częściowo zautomatyzować.
To nie oznacza końca brokera. Oznacza koniec brokera transakcyjnego. Przyszłość należy do tych, którzy potrafią przełożyć ryzyka klienta na decyzje zarządcze, rozumieją model biznesowy firmy, widzą luki w ochronie i potrafią przeprowadzić klienta przez szkodę, gdy napięcie jest największe. Przy dużej szkodzie klient będzie szukał człowieka, który rozumie sytuację i bierze odpowiedzialność za rekomendację.
Rankingi i przemysł pozorów
Jednym z najbardziej drażliwych tematów jest fetyszyzacja rankingów. Rynek, który powinien opierać się na zaufaniu i kompetencji, coraz częściej zachowuje się tak, jakby o jakości decydował dyplom w recepcji, miejsce w zestawieniu i grafika w mediach społecznościowych.
Płatne rankingi, niejasne metodologie i nagrody przyznawane w zamkniętym obiegu to problem wiarygodności całego środowiska. Jeśli klient nie wie, czy wyróżnienie mierzy realną jakość, skalę działalności i stabilność finansową, czy jedynie budżet na autopromocję, traci zaufanie do rynku.
Brokerzy powinni jako pierwsi domagać się przejrzystości. Potrzebny jest ranking oparty na twardych danych, jasnych kryteriach i informacjach możliwych do weryfikacji, w tym na danych z KRS oraz przychodach z faktycznej działalności brokerskiej. Zawód zaufania nie powinien kupować sobie prestiżu. Powinien go budować.
Koniec brokera od wszystkiego
Coraz wyraźniej widać zmierzch brokera uniwersalnego. Przez lata wiele firm budowało pozycję na deklaracji, że obsługuje wszystko i wszystkich. Dziś taka obietnica brzmi coraz mniej wiarygodnie. Ryzyka stają się bardziej złożone, branże bardziej wyspecjalizowane, a klienci bardziej świadomi.
Logistyka, cyber, OZE, ryzyka środowiskowe, odpowiedzialność władz spółek, produkcja, zdrowie, floty czy duże programy majątkowe wymagają konkretnej wiedzy. Nie wystarczy znać produkt. Trzeba rozumieć procesy klienta, źródła strat, łańcuch dostaw, regulacje i praktykę likwidacji szkód.
Broker przyszłości nie wygra tym, że ma dostęp do wielu ubezpieczycieli. To warunek bazowy. Wygra dlatego, że wie, czego klient jeszcze nie wie o swoim ryzyku.
Model prowizyjny pod presją
Niewygodne pytanie dotyczy również wynagradzania. Broker formalnie reprezentuje klienta, ale ekonomicznie często jest wynagradzany przez drugą stronę rynku. Tego napięcia nie da się zagadać deklaracjami o standardach.
Model fee based nie stanie się powszechny z dnia na dzień. Kierunek jest jednak czytelny: za realne doradztwo, analizę ryzyka, audyt programu, wsparcie w szkodach i pracę strategiczną klient powinien być gotów płacić bezpośrednio. To wymaga odwagi po stronie brokerów i umiejętności pokazania wartości swojej pracy inaczej niż przez „załatwienie dobrej ceny”.
Edukacja zamiast autopromocji
Brokerzy, którzy będą inwestować w raporty, analizy, warsztaty, mapy ryzyka i merytoryczne rozmowy z klientami, zbudują kapitał trudny do skopiowania. Edukacja nie jest dodatkiem do sprzedaży. Jest sprzedażą w najdojrzalszej formie.
To wymaga zmiany ambicji. Mniej autopromocji, więcej diagnozy. Mniej rankingowych laurek, więcej trudnych rozmów o niedoubezpieczeniu, wyłączeniach, limitach, retencjach i jakości likwidacji szkód.
Broker, który potrafi edukować, przestaje być dostawcą polisy. Staje się partnerem w zarządzaniu ryzykiem.
Informujemy, że w celu zapewnienia jak najlepszej obsługi nasza strona korzysta z ciasteczek (plików cookies). Korzystając z naszej strony, bez zmiany ustawień przeglądarki wyrażasz zgodę na wykorzystanie przez nas plików cookies. Jednocześnie przypominamy, że w każdej chwili masz możliwość zmiany ustawień plików cookies. OK
Privacy & Cookies Policy
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these cookies, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may have an effect on your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
