Wiele firm zarządza sprzedażą, patrząc wyłącznie na wynik. To trochę tak, jakby prowadzić samochód, patrząc wyłącznie w lusterko wsteczne. Widzi się, co się wydarzyło, ale nie zawsze wie, dlaczego.

Cele sprzedażowe są wyznaczane, plany trafiają do arkuszy Excela, menedżerowie rozpisują targety na zespoły, doradców i formalnie wszystko się zgadza. Problem pojawia się jednak wtedy, gdy trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie: co się zadziało pomiędzy ustaleniem celu a końcowym wynikiem?

Sam cel nie uruchamia sprzedaży

Sam cel i rzucenie doradcom hasła „trzeba sprzedawać więcej”, nie sprawi, że wynik nagle zacznie rosnąć.

Sprzedaż uruchamiają konkretne działania: rozmowy z klientami, telefony, spotkania, oferty, kampanie, wznowienia, praca na portfelu i regularny kontakt z osobami, które mają potencjał zakupowy.

Jak podkreśla Adam Kubicki, ekspert rozwoju sprzedaży i zarządzania zespołami, który prowadził ostatnie spotkanie o aktywizowaniu doradców w ramach Akademii Berga, jednym z najczęstszych błędów jest zarządzanie wyłącznie celem wynikowym. Menedżer mówi zespołowi, ile trzeba sprzedać, ale nie zawsze rozpisuje, jakie aktywności mają do tego wyniku doprowadzić.

Zarządzanie aktywnościami doradców

To właśnie aktywności są pierwszym elementem, który można monitorować, analizować i poprawiać. Jeżeli menedżer pyta wyłącznie o to, ile sprzedaliśmy, to widzi już tylko efekt końcowy. Nie widzi natomiast, czy zespół rzeczywiście wykonał pracę, która miała do tego wyniku doprowadzić.

Dlatego zanim zaczniemy rozliczać sprzedaż, musimy zweryfikować aktywności, które ją poprzedzają i sprawdzić na liczbach: ile rozmów przeprowadziliśmy, ilu klientów otrzymało ofertę, ile spraw wróciło do doradcy, ile wznowień zostało obsłużonych na czas, ile szans sprzedaży jest aktualnie w procesie? Gdy menedżer ma te dane, dopiero widzi, czy zespół faktycznie pracuje na wynik.

W tym miejscu warto rozróżnić trzy rodzaje celów. Pierwsze to cele wynikowe, czyli liczba sprzedanych polis, wartość składki, prowizja lub liczba zawartych umów. Drugie to cele aktywnościowe, czyli liczba telefonów, spotkań, ofert, kontaktów z klientami czy obsłużonych wznowień. Trzecie to cele jakościowe, które pokazują, czy działania są wykonywane w sposób właściwy, zgodny ze standardem i realnie zwiększający szansę sprzedaży.

W wielu organizacjach najwięcej uwagi poświęca się pierwszej grupie. Tymczasem to cele aktywnościowe bardzo często decydują o tym, czy wynik w ogóle będzie możliwy do osiągnięcia, zwracał uwagę Adam Kubicki.

Cel, plan, zadania, monitoring, raport

Marcin Konopka, Prezes Zarządu Berg System i twórca narzędzi do zarządzania sprzedażą w branży ubezpieczeń, zwraca uwagę, że skuteczne zarządzanie sprzedażą wymaga połączenia kilku elementów: celu, planu działania, przypisanych zadań, bieżącego monitoringu i dopiero na końcu oceny wyniku. Jeżeli któryś z tych elementów funkcjonuje osobno, menedżer traci pełny obraz sytuacji.

I tu pojawia się ograniczenie Excela. Arkusz kalkulacyjny dobrze sprawdza się jako narzędzie analityczne. Można w nim przygotować zestawienie, policzyć wynik, porównać dane. Trudno jednak za jego pomocą zarządzać codzienną pracą sprzedażową. Excel nie pokaże automatycznie, który doradca nie wykonał zaplanowanych kontaktów, nie przypomni o kliencie, do którego trzeba wrócić, nie powiąże targetu z kampanią, zadaniami czy szansami sprzedaży i w końcu nie pokaże w czasie rzeczywistym, gdzie plan zaczyna się rozjeżdżać.

Dlatego plan sprzedażowy powinien być częścią systemu pracy, a nie osobnym plikiem aktualizowanym raz na jakiś czas.

Jeżeli multiagencja planuje kampanię na określony produkt, powinna widzieć nie tylko końcowy wynik sprzedaży, ale również listę klientów objętych kampanią, przypisanych doradców, statusy kontaktu, liczbę wykonanych działań i efekty rozmów.

Jeżeli celem są wznowienia, menedżer powinien widzieć, które sprawy są obsłużone, które czekają na kontakt, a które są już po terminie. Jeżeli celem jest dosprzedaż, potrzebna jest segmentacja klientów i jasne wskazanie, do kogo oraz z jaką propozycją powinien wrócić doradca. Wtedy target przestaje być liczbą w tabeli, a staje się procesem, którym można świadomie zarządzać.

Coraz więcej organizacji, a w tym również multiagencji, właśnie w ten sposób przenosi planowanie i monitorowanie sprzedaży do systemów CRM. W Berg System menedżer może ustawiać targety dla użytkowników lub zespołów, określać ich rodzaj, okres realizacji na konkretne produkty, producentów, wyznaczyć wartości minimalne czy dodatkowe prowizje. Może też monitorować realizację planów i sprawdzać, jakie działania faktycznie są wykonywane przez doradców.

Motywowanie

Dzięki odpowiedniemu narzędziu osoba zarządzająca sprzedażą zyskuje znacznie lepszą widoczność codziennej pracy zespołu. Nie musi już zaczynać od pytania: „dlaczego nie zrealizowałeś planu?”, ale dużo wcześniej może rozpocząć rozmowę naprawczą: „widzę, że masz mniej kontaktów niż zakładaliśmy, sprawdźmy, gdzie utknęły oferty”.

Nie koncentruje się na rozliczaniu przeszłości, ale na poprawianiu działań, które jeszcze mogą wpłynąć na końcowy wynik. Dzięki temu łatwiej wychwycić moment, w którym doradca potrzebuje wsparcia, ma trudność z prowadzeniem rozmów handlowych, nie wraca do otwartych ofert lub skupia się na klientach o niewielkim potencjale zakupowym.

W efekcie motywowanie przestaje być jednorazową rozmową pod koniec miesiąca, a staje się codziennym wspieraniem zespołu, opartym na danych i konkretnych działaniach.

Rynek wymaga systematyczności i dobrej organizacji pracy

Dzisiejszy rynek nie wybacza przypadkowości. Dlatego sprzedaż nie może opierać się na pamięci doradcy, luźnych notatkach i sprawdzaniu wyniku dopiero na koniec miesiąca.

Być może właśnie wakacje są najlepszym momentem, aby zadać sobie jedno pytanie:czy w naszej organizacji zarządzamy sprzedażą procesowo, czy nadal zbyt wiele zależy od pamięci, arkuszy Excela i działań podejmowanych dopiero po fakcie?