Zastanawialiście się kiedyś, dlaczego kiepski sprzedawca używanych samochodów sprawia wrażenie oślizgłego? A z drugiej strony – zapewne spotkaliście osoby, z którymi od razu czuliście się swobodnie i moglibyście gadać bez końca.

Każda rozmowa czy inny rodzaj kontaktu z drugim człowiekiem ma określony zamysł. Można go nazwać wynikiem obiektywnym lub pożądanym. Niekiedy celem jest sprzedanie używanego auta. Niekiedy ktoś chce ci wyjawić sekret. Czasem chodzi po prostu o to, by dana osoba poczuła się lepiej. Niezależnie od okoliczności i intencji – altruistycznych lub nie – cel jest, jaki jest.

Okazuje się, że osoby, które potrafią maskować swoje zamiary lub zmienić pobudki na altruistyczne, odnoszą sukcesy w budowaniu relacji. Kiedy potrafimy zmieniać oczekiwania i zarządzać nimi, redukujemy potencjalne rozczarowanie. Gdy czujemy zawód, niekiedy ogarnia nas złość, żywimy urazę, cierpimy z powodu zranionych uczuć. Podobne emocje nie służą dobrym, zdrowym i trwałym relacjom. Z całą pewnością nie pomagają też w szybkim nawiązywaniu kontaktów. Najłatwiej ich uniknąć, jeżeli umiemy zarządzać własnymi oczekiwaniami.

Zarządzanie własnymi oczekiwaniami to ważna technika, ponieważ podczas rozmowy z klientem sprawia, że nie wyglądasz jak handlarz używanymi samochodami, wciskający rozmówcy złom. Jeśli potrafisz odpowiednio ustawić swoje oczekiwania, zanim zaczniesz spotkanie, i nie będziesz się skupiać na sobie, lecz poprowadzisz rozmowę tak, by druga strona widziała korzyści dla siebie, znacząco zwiększysz własne szanse powodzenia.

Tak naprawdę nauczyłem się zarządzać własnymi oczekiwaniami, obserwując moją żonę. Moja żona należy do grona osób, które wypytają cię o dzieci, całą rodzinę i wszystko, co się u ciebie dzieje. Ma w genach odrzucenie własnego ego. Krótko mówiąc, postępowanie doskonale zgodne z opisanymi przeze mnie technikami leży w jej naturze, podobnie jak u wielu osób.

Zauważyłem między nami różnicę, która – jak sądziłem – polega na innym traktowaniu tych, którzy nie pytają o rodzinę, dzieci czy sprawy prywatne. Żona miewa nierealistyczne oczekiwania, że ludzie będą w takim samym stopniu interesować się jej bliskimi i że będzie im to sprawiało równą przyjemność. Wiele razy, zakończywszy jakąś rozmowę, smutna podchodziła do mnie i mówiła, że jej przykro. Kiedy w końcu zdałem sobie sprawę, co się dzieje, mogłem jej przybliżyć koncepcję zarządzania oczekiwaniami. Zaczynając pogawędkę, żona ma pewien cel. Chce poznać zainteresowania rozmówcy i dowiedzieć się czegoś o jego rodzinie. W mniejszym stopniu ma również zamiar opowiedzieć o swoich bliskich.

Jak już się przekonaliśmy, kiedy ktoś umiejętnie stosuje opisane techniki, rozmówca nigdy nie przestanie gadać i nigdy nie dopuści cię do głosu – nawet nie spyta, co u ciebie. I właśnie to spotykało moją żonę. Przedstawiłem jej moje spostrzeżenia. Popatrzyła na mnie przeciągle, milczała chwilę, wreszcie przyznała mi rację, pytając: „No to co mogę zrobić?”. Powiedziałem, że może dokonać wyboru, prostego: „Pytaj o rodzinę, nie zmieniaj zachowania, tylko nie spodziewaj się, że ludzie odwzajemnią ci się takim samym zainteresowaniem. Albo przestań zaspokajać potrzeby innych i troszczyć się o nich tak bardzo, a wtedy nie narazisz własnych uczuć na zranienie”. Żona postanowiła nadal okazywać wiarę w innych, bo naprawdę czerpała większą radość z poznawania ich i ich rodzin niż z mówienia o sobie.

Najlepsza droga do uniknięcia rozczarowań to umiejętność zarządzania oczekiwaniami: musimy się skupiać na cudzych potrzebach i sposobie postrzegania rzeczywistości przez innych, bo naprawdę nie jesteśmy pępkiem świata.

Adam Kubicki

adam.kubicki@indus.com.pl

Bezradność lidera rzadko wygląda jak moment dramatycznego załamania czy nagły brak kompetencji. Częściej ma postać cichego, trudnego do uchwycenia doświadczenia, które pojawia się w codzienności zarządzania, pomiędzy jednym spotkaniem a kolejnym, w sytuacjach, w których żadna decyzja nie wydaje się wystarczająco dobra, a odpowiedzialność i tak pozostaje.

W roli lidera bezradność jest emocją zakazaną. Przywództwo wciąż bywa definiowane przez sprawczość, jasność kierunku i gotowość do podejmowania decyzji nawet w warunkach niepewności. W takim obrazie nie ma wiele miejsca na momenty, w których wpływ okazuje się ograniczony, a rzeczywistość nie chce dopasować się do planów, strategii ani oczekiwań organizacji. A jednak właśnie tam, w tych szczelinach pomiędzy tym, co „powinno” się wydarzyć, a tym, co faktycznie jest możliwe, naturalnie pojawia się bezradność.

Odpowiedź na napięcie

Liderzy w ubezpieczeniach funkcjonują w szczególnie złożonym polu. Z jednej strony odpowiadają za wyniki, zgodność z regulacjami, efektywność procesów i decyzji, z drugiej – są w stałym kontakcie z ludźmi, którzy mierzą się z ryzykiem, stratą i niepewnością. Bezradność bywa odpowiedzią na to napięcie, na świadomość, że nie da się jednocześnie ochronić wszystkich interesów, spełnić wszystkich oczekiwań i zachować pełną spójność z własnymi wartościami. To doświadczenie nie jest spektakularne, ale potrafi być bardzo obciążające, zwłaszcza gdy nie ma dla niego języka ani miejsca.

Często właśnie w tym punkcie pojawia się samotność roli. Bezradność nie bardzo nadaje się do dzielenia w dół, bo lider powinien „trzymać” zespół, ani w górę, gdzie liczy się klarowność i skuteczność. Zostaje więc w środku, przeżywana po cichu, nierzadko mylona z osobistą porażką. Z czasem może prowadzić do wycofania, nadmiernego dystansu albo przeciwnie – do nadodpowiedzialności i prób przejęcia kontroli tam, gdzie jej po prostu nie ma.

Chwila bez maski

A przecież bezradność nie musi oznaczać braku kompetencji. Często jest raczej sygnałem, że lider znalazł się w miejscu, w którym granice wpływu są realne, a nie teoretyczne. Uznanie tego faktu bywa trudne, bo stoi w sprzeczności z kulturowym wyobrażeniem przywództwa, ale jednocześnie może przynieść pewną ulgę. Czasem największym wysiłkiem jest akceptacja tego, że niewiele da się zrobić. 

Dla części liderów psychoterapia staje się jedną z niewielu przestrzeni, w których można na chwilę zdjąć maskę. To miejsce, w którym bezradność może zostać nazwana bez ryzyka utraty autorytetu, a jej doświadczenie ogląda się w szerszym kontekście ludzkich ograniczeń. Bywa, że dopiero psychoterapia pozwala uświadomić sobie, że bezradność – ta wyklęta emocja, która nie ma racji bytu i o której większość z nas nie chce nawet pomyśleć – jest jednym z najbardziej ludzkich, powszechnie i stale występujących zjawisk emocjonalnych. 

Bezradność lidera jest emocją paradoksalną. Zakazaną w oficjalnym języku zarządzania, a jednocześnie nieuniknioną w realnym doświadczeniu przywództwa. Im szybciej przestaniemy udawać, że jej nie ma, tym większa szansa, że nie będzie musiała dochodzić do głosu w postaci wypalenia, cynizmu czy chronicznego napięcia.

Małgorzata Kulik

www.terapiamasens.com

www.premium-english.pl