Jednym z aspektów skutecznego zarządzania zespołem jest właściwe reagowanie na negatywne zjawiska. Nagradzanie dobrych zachowań wymaga wysiłku, ale jest dosyć łatwe. Korygowanie niepożądanych zachowań jest trudniejsze.
Wielu ludzi unika konfrontacji. Niektórzy boją się utraty sympatii i odrzucenia. Inni obawiają się, że konfrontacja pogorszy sprawę, gdyż obudzi w sprowokowanej do dyskusji i tłumaczącej się osobie gniew i złość.
Kiedy jednak czyjeś zachowanie jest niewłaściwe, unikanie konfrontacji zawsze pogarsza sytuację. Po pierwsze, cierpi na tym zespół i relacje, ponieważ współpracownik taki działa na jej niekorzyść. Po drugie, cierpisz ty, ponieważ niedostatki tej osoby obniżają twoją efektywność i wyniki zespołu. Wreszcie, jeśli ktoś działa niewłaściwie i nie wie o tym, traci cenną możliwość uczenia się i rozwoju.
Ilekroć menedżer unika konfrontacji, powinien zadać sobie pytanie, czy powstrzymuje się dla własnego dobra, czy dla dobra swoich ludzi. Jeśli robi to dla siebie, kierują nim egoistyczne pobudki.
Najlepsza jest taka forma konfrontacji, w której wszyscy okazują się zwycięzcami. Wychowano nas w przekonaniu, że w konflikcie zawsze muszą być zwycięzcy i pokonani. Tak jednak być nie musi. Aby wszyscy byli zwycięzcami, musimy przystąpić do konfrontacji z właściwym nastawieniem. Traktuj konfrontację jako możliwość udzielenia pomocy ludziom i ich doskonalenia. Nigdy nie doprowadzaj do krytyki w gniewie albo z chęci okazania wyższości. Rób to z szacunkiem, mając na względzie najlepiej pojęty interes danej osoby.
Oto kilka wskazówek, jak najwłaściwiej postępować przy konfrontacji.
Dokonuj konfrontacji jak najszybciej. Im dłużej zwlekam, tym mniejsze szanse, że zrobię, co do mnie należy. Drugą korzyścią natychmiastowej konfrontacji jest fakt, że prawdopodobnie nie będę musiał kłócić się z daną osobą o szczegóły.
Oddzielaj osobę od jej działań. Konfrontacja ma być skierowana na działanie, nie na osobę. Współpracownika powinienem nadal wspierać i nie szczędzić mu słów zachęty w przyszłości.
Konfrontacji dokonuj tylko w tych sferach, które dana osoba może zmienić. Jeśli poproszę kogoś, by zmienił coś, czego nie może zmienić, poczuje się zdenerwowany i przytłoczony, a nasze kontakty się pogorszą.
W razie wątpliwości przechylaj szalę na korzyść osoby, której chciałeś przekazać swoje uwagi. Zawsze staram się zaczynać od założenia, że ludźmi kierują słuszne pobudki. Jeśli mogę w razie wątpliwości przechylić szalę na korzyść osoby zainteresowanej, robię to – szczególnie tam, gdzie można różnie interpretować fakty bądź w sytuacjach niejasnych.
Bądź konkretny. Człowiek, z którym staję twarzą w twarz, może zmienić tylko to, co zostanie precyzyjnie określone. Jeśli nie potrafisz sformułować konkretów, być może przyjmujesz jakieś błędne założenia.
Unikaj sarkazmu. Sarkazm świadczy o gniewie na ludzi, nie na ich działania.
Unikaj słów typu zawsze i nigdy. Mówiąc komuś, żeby nigdy nie zachowywał się w dany sposób, proszę go, by trzymał się ślepo jakiejś reguły, nawet wtedy, kiedy nie będzie to najlepszym rozwiązaniem. Wolę zachęcić go, by „ruszał głową” i, opierając się na właściwych zasadach, podejmował działania stosowne w danych okolicznościach.
Powiedz, jakie uczucia wywołują w tobie działania tej osoby. Jeśli działania jakiegoś człowieka obraziły mnie, mówię mu to od razu i wprost. Nie chcę wracać do tego później, żeby dać upust emocjom.
Przedstaw plan gry umożliwiający rozwiązanie problemu. Zawsze pragnę, by ludzie odnosili sukcesy, a nie ponosili porażki. Jeśli uda mi się pomóc rozwiązać czyjś problem, wszyscy zyskują. Aprobuj tę osobę jako człowieka i przyjaciela.
Do konfrontacji przygotowuję się tak samo jak do zrobienia kanapki. W środek wkładam konfrontację jak wędlinę. Okładam ją z obu stron aprobatą i słowami zachęty. Pozytywna konfrontacja to pewny znak, że troszczysz się o daną osobę i leży ci na sercu jej najlepiej pojęty interes. Podbudowując swoich ludzi i rozpoznając ich problemy, dajesz im możliwość rozwoju.
Sprzyjający doskonaleniu menedżerowie muszą być gotowi podejmować trudne decyzje. Część tych decyzji dotyczyła zwalniania współpracowników. Istnieją jednak również trudne decyzje związane z procesem kształtowania członków zespołu. Ludzie w różny sposób reagują na ten proces.
Pierwszym krokiem jest rozpoznanie, na jakim poziomie jest mój współpracownik.
Poziom pierwszy to nieznaczny rozwój. Niektórzy ludzie rozwijają się w bardzo wolnym tempie i bez określonego kierunku. Ich postępy są niemal niezauważalne. Mogą oni stać się kompetentni w pracy, ale nigdy nie zabłysną.
Poziom drugi to rozwój umożliwiający dobre wykonywanie pracy. Wielu ludzi błędnie uważa, że ostatecznym celem ich doskonalenia jest po prostu dobre wykonywanie pracy. Przez to, przy braku dobrej osoby prowadzącej, zatrzymują się na tym etapie rozwoju.
Poziom trzeci to rozwój umożliwiający dzielenie się swymi umiejętnościami. Na tym poziomie rozwoju ludzie zaczynają zyskiwać na wartości, ponieważ potrafią szkolić innych w swojej specjalności. Mogą tego dokonać niektórzy ludzie sprawni technicznie, ale o niewielkich zdolnościach przywódczych. Mogą to robić z kolei ludzie o silnych cechach przywódczych, choćby mieli niewielkie zdolności techniczne. Ludzie silni w obu sferach przechodzą często na następny poziom.
Poziom czwarty to rozwój pozwalający podnosić innych wyżej. Jest to poziom, na którym zaczynają się objawiać wielcy liderzy. Kształtowanie ludzi jest ich prawdziwym powołaniem. Nie przydają już wartości liderom, których tworzą, i firmie, oni ją pomnażają.
Cała zabawa w prowadzenie zespołu polega właśnie na tym, żeby dobierać właściwych ludzi i pomagać im przejść wszystkie opisane powyżej poziomy.
Adam Kubicki
adam.kubicki@indus.com.pl
