Kilimandżaro, najwyższa góra Afryki, ma wysokość 5895 m n.p.m. To prawie 2,5 razy więcej niż Rysy. Jednak wyprawa na tę górę opisywana jest raczej jako trekking niż wysokogórska wspinaczka. W zasadzie nie potrzeba umiejętności technicznych, żeby na nią wejść. I te pozory mogą mylić.
Wiele osób wybierających się w taką trasę nie dociera na szczyt z powodu choroby wysokościowej. Wejście na Kilimandżaro jest na tyle łatwe i szybkie, że można się wystawić na niebezpieczeństwo czynników, których na pierwszy rzut oka nie widać.
W ostatnim czasie w świecie IT nasila się trend, który bardzo przypomina mi zdobywanie tej właśnie góry. Wiele firm, których działalność nie jest wprost związana z IT, a więc banki, towarzystwa ubezpieczeń, retail, logistyka itp., decyduje się na budowanie systemów IT siłami wewnętrznymi.
Zalety
Taki in-house development ma wiele przewag. Po pierwsze, specjaliści pracujący w naszym wewnętrznym dziale IT mają lepsze zrozumienie biznesu, od najlepszego nawet konsultanta zewnętrznego. W związku z tym możemy ograniczyć koszty wdrażania zewnętrznych specjalistów oraz zmniejszyć frustrację naszych pracowników, którzy muszą tłumaczyć wszystkie te „oczywiste” sprawy.
Po drugie, ponieważ z kosztów projektu usuwamy marżę dostawcy, powodujemy, że projekt będzie tańszy, łatwiej będzie go uzasadnić, uruchomić i wykazać zwrot z inwestycji. Kolejną zaletą tego podejścia jest fakt, że wiedza o zbudowanym systemie oraz realizowanych przez niego procesach pozostaje w organizacji.
Wady
Z drugiej strony czeka wiele wyzwań. Zbudowanie dowolnego systemu IT wymaga obecnie umiejętności co najmniej pięciu różnych specjalistów. Muszą oni być dostępni w tym samym czasie, choć często z zupełnie różną intensywnością zaangażowania.
Z zespołem wiąże się też inny problem – poziomu doświadczenia jego członków. Zwykle skuteczność zespołu będzie ograniczał poziom wiedzy najsłabszego ogniwa wchodzącego w jego skład. Można się wesprzeć wiedzą spoza zespołu, ale oznacza to potrzebę zatrudnienia kilku specjalistów danego typu.
Redundancja specjalistów jest też odpowiedzią na problem rotacji pracowników. To przez nią uzyskana na projektach wiedza i doświadczenie uciekają z naszej organizacji. Aby temu przeciwdziałać, musimy stworzyć procesy HR minimalizujące to zjawisko oraz metody zarządzania wiedzą.
Kolejne wyzwanie to fakt, że pierwsze dwa–trzy projekty w danej dziedzinie IT będą opóźnione, przekroczą budżet, będą niskiej jakości, a nawet zakończą się porażką. To normalny proces, w którym firma uczy się wytwarzania oprogramowania. Jeśli z tych projektów wyciągniemy właściwe wnioski oraz nie dopuścimy do rotacji pracowników, będziemy gotowi wytwarzać wybrany typ oprogramowania.
Wspólna podróż
In-house development wymaga zbudowania w firmie własnego software house’u, co jest trudnym, choć możliwym, zadaniem. W taki sposób uniezależniamy się od zewnętrznych dostawców, choć sam proces jest dość kosztowny i ryzykowny.
Istnieje też inna droga. Możemy, korzystając z wiedzy spoza organizacji, budować własne kompetencje, jednocześnie realizując projekt dający wartość biznesową. Przypomina to wynajęcie doświadczonego przewodnika w drodze na Kilimandżaro. Jego zadaniem jest dostosowanie tempa wchodzenia, aby zapewnić aklimatyzację i uniknąć choroby wysokościowej. Jednak nawet najlepszy przewodnik nie zastąpi naszego zaangażowania i przygotowania do wyprawy.
Łukasz Nienartowicz
Data by Example
