Czym tak naprawdę zajmują się najlepsi menedżerowie? Osiągają ponadprzeciętne wyniki nie przez samodzielne wykonanie pracy, lecz przez wspieranie ludzi wchodzących w skład ich zespołów.
Po pierwsze: zacznijmy od wsparcia. Wsparcie często utożsamiane jest z feedbackiem, czyli informacją zwrotną przekazywaną pracownikom na temat ich pracy. Szefowie boją się przekazywać ludziom opinie na temat ich pracy – zarówno krytykę, co oczywiste, jak i pochwały, gdyż daje to wrażenie protekcjonalnego traktowania.
Co będzie, jeśli współpracownik przyjmie postawę obronną? Zacznie krzyczeć? Zagrozi pozwem sądowym? Wybuchnie płaczem? Co, jeśli nie zrozumie krytyki lub nie będzie w stanie zrozumieć, co powinien zrobić, aby naprawić problem? Co, jeśli nie ma żadnego prostego sposobu naprawy? Co w takiej sytuacji powinien powiedzieć szef? Ale gdy problem jest naprawdę prosty i oczywisty, wcale nie jest lepiej. Dlaczego współpracownik nie zorientował się, że jest jakiś problem? Czy naprawdę muszę mu to mówić? Jestem zbyt miły? Zbyt surowy?
Wszystkie te pytania wydają się tak ważkie i naglące, że szefowie często zapominają, że sami powinni korzystać ze wskazówek i wsparcia innych.
Po drugie: budowanie zespołu. Budowa spójnego zespołu nie sprowadza się do znalezienia właściwych ludzi. Bo gdy już znajdziemy właściwe osoby na właściwe stanowiska, to jak utrzymać ich motywację? Wielu menedżerów odczuwa nieustanną frustrację związaną z poczuciem, że wszystko przychodzi im z większym trudem, niż powinno.
Właśnie podwoiliśmy zespół, ale wyniki wcale nie uległy podwojeniu. Ba, pogorszyły się. Co się stało? Czasem wszystko posuwa się do przodu zbyt wolno: moi podwładni dyskutowaliby i roztrząsali wszystko w nieskończoność, gdyby im tylko na to pozwolić. Albo wydaje się, że wszyscy działają jak na autopilocie: w tym kwartale robią dokładnie to samo co w poprzednim, w tym, w którym poszło im fatalnie. Jak mogą oczekiwać innych wyników?
Wsparcie, zespół i wyniki to trzy obszary obowiązków i odpowiedzialności każdego szefa. Dotyczy to bez wyjątku każdego, kto kieruje ludźmi: dyrektorów generalnych, menedżerów średniego szczebla i kierowników najniższego szczebla, którzy po raz pierwszy stali się liderami. Owszem, dyrektorzy generalni mogą stać przed jeszcze innymi problemami, ale muszą przecież pracować z żywymi ludźmi – z ich dziwactwami, umiejętnościami i słabościami – tak samo jak wtedy, gdy zajmowali swoje pierwsze kierownicze stanowiska.
Jednak najważniejsze pytanie – to, które dotyka samej istoty bycia dobrym szefem, zazwyczaj nie pada.
Pierwsze pytanie, które trzeba sobie zadać, brzmi: Właśnie zatrudniłem kilku nowych ludzi w moim zespole. W jaki sposób mogę szybko z każdym z nich zbudować relację, tak abym mógł zaufać im, a oni mogli zaufać mnie? Bardzo niewiele osób koncentruje się na tej podstawowej trudności w zarządzaniu, dotyczącej zbudowania z każdym bezpośrednim podwładnym relacji opartych na zaufaniu.
Jeśli stoisz na czele dużej organizacji, nie jesteś w stanie nawiązać osobistej relacji ze wszystkimi, ale naprawdę możesz poznać ludzi, którzy bezpośrednio ci podlegają. Owszem, na przeszkodzie stoi wiele rzeczy: myślę tu przede wszystkim o dynamice władzy, ale także o lęku przed konfliktem, trosce o wyznaczenie granic tego, co właściwe lub profesjonalne, strachu przed utratą wiarygodności i presji czasu. Zawsze należy jednak pamiętać, że to właśnie te relacje mają zasadnicze znaczenie dla twojej pracy. To od nich zależy, czy wywiążesz się ze swoich podstawowych obowiązków i zadań menedżera.
Adam Kubicki
adam.kubicki@indus.com.pl
