Pamiętam anegdotę o człowieku, który musi amputować ogon swojemu psu. Problem w tym, że kocha swojego przyjaciela tak bardzo, że codziennie odcina mu go po kawałeczku, zamiast obciąć cały ogon od razu. Chęć oszczędzenia psu bólu i cierpienia prowadzi jedynie do jeszcze większego bólu i cierpienia. Nie dopuść do tego, abyś został szefem tego typu! To ekstremalny przykład czegoś, co nazywam rujnującą empatią.
Ludzie z reguły chcą uniknąć napięć i wywoływania poczucia dyskomfortu w pracy. Są jak kierujący się dobrymi intencjami rodzic, który nie potrafi zmusić się do zdyscyplinowania swoich rozbrykanych dzieci. Trzymanie w zespole sprzedażowym osób, które nie mają właściwych predyspozycji i nastawienia, nie pomaga żadnej stronie. Wszyscy tracą. Firma pieniądze, menedżer czas, doradca nadzieję i stabilność finansową. Szefowie rzadko kiedy celowo chcą zniszczyć szanse pracownika na sukces lub podstawić nogę całemu swojemu zespołowi, zezwalając mu na pracę poniżej pewnego poziomu. A jednak takie są często rezultaty zbytniej empatii.
Analogicznie empatyczne pochwały są nieskuteczne, gdyż ich głównym celem jest poprawa nastroju podwładnego, a nie wskazanie mu dobrze wykonanej pracy i zdopingowanie go, by wykonał jej jeszcze więcej. Podczas treningów i gier (dotyczy badmintona) jeden z moich znajomych udziela ciągłych pochwał swoim partnerkom. Okazuje się jednak, że jedne odchodzą (czują się przesłodzone), a inne przestają się rozwijać.
Zbytnia empatia może także uniemożliwić szefowi proszenie o krytykę. Zazwyczaj proszony o nią współpracownik czuje się w najlepszym przypadku niezręcznie, a w najgorszym jest przerażony. I zamiast konsekwentnie przeć dalej i skłonić pracownika do bezpośredniej konfrontacji, zbyt empatyczny szef może zdecydować się na zdjęcie z niego tej presji.
Kiedy przełożeni zbytnio koncentrują się na świetnej atmosferze w zespole, przestają zachęcać jego członków do otwartej i szczerej komunikacji. W ten sposób tworzą środowisko pracy, w którym najważniejsze jest być miłym, co oznacza powstrzymywanie się od wszelkiej krytyki, a w konsekwencji uniemożliwia jakąkolwiek poprawę.
Szefowie często popełniają błąd polegający na przekonaniu, że jeśli tylko uda im się pozostać w atmosferze empatii, zdołają zbudować relacje ze swoimi podwładnymi i wtedy będą mogli przejść do szczerości. Przyjemnie się z nimi pracuje, ale w miarę upływu czasu ich podwładni uświadamiają sobie, że nie mogą liczyć na żadne wskazówki z ich strony – jedyne komentarze, jakie mogą usłyszeć, to „dobra robota” i inne, równie ogólnikowe i zawsze pozytywne uwagi. Wiedzą, że coś na pewno zrobili źle, ale nie są pewni, co dokładnie.
Pewien znajomy opowiedział mi kiedyś historię o próbach powiedzenia czegoś miłego, która powinna stanowić dobre ostrzeżenie. O drugiej nad ranem, w dniu premiery nowego produktu, natknął się na jednego z inżynierów i spytał go o jedną z funkcji. Zapytany udzielił mu odpowiedzi i wyczerpująco opowiedział o kilku ważnych aspektach tej funkcji. Kilka dni później, podczas imprezy podsumowującej udaną premierę, mój kolega publicznie pogratulował tej osobie doskonałej pracy nad wspomnianą funkcją.
Problem w tym, że ten inżynier był tylko jednym z całej grupy doskonałych inżynierów, którzy pracowali przy tym projekcie. I teraz wszyscy pozostali pomyśleli, że przypisał sobie wszystkie zasługi. Zażenowany tą sytuacją wysłał do wszystkich pracowników firmy e-maila z wyjaśnieniem i listą wszystkich osób, które pracowały z nim przy tym projekcie. Mój znajomy uświadomił sobie wówczas, że wykazał się nieprzemyślanym zachowaniem. On jedynie próbował być miły, ale niechcący wsadził inżyniera na minę.
Adam Kubicki
adam.kubicki@indus.com.pl
