W zarządzaniu zespołem sprzedażowym często mówi się o wiedzy, kompetencjach i nastawieniu. Zapominamy jednak, że to nie wiedza sprzedaje, lecz konkretne, wytrenowane umiejętności.
W modelu KASH (knowledge, attitude, skills, habits) to właśnie „S” – skills stanowi pomost między teorią a realnymi wynikami.
Wielu menedżerów wierzy, że wystarczy coś powiedzieć adeptowi – przekazać wiedzę, może nawet zademonstrować, jak coś wygląda w praktyce. I tu pojawia się pułapka pozornego rozwoju. W pracy zarówno z nowymi, jak i bardziej doświadczonymi doradcami, warto kierować się zasadą 3P: powiedz, pokaż, przećwicz. Niestety, z mojego doświadczenia wynika, że wielu menedżerów zatrzymuje się na pierwszym „P”.
Powiedzieć to za mało
Przekazanie wiedzy to dopiero początek. Drugie „P” – pokaż, jak coś powiedzieć lub jak się zachować – także jest istotne, zwłaszcza gdy pracujemy na gotowych skryptach. Ale dopiero trzecie „P” – przećwicz – daje realną szansę na zbudowanie trwałych umiejętności.
Kluczowe jest tu systematyczne ćwiczenie – krok po kroku, z koncentracją na konkretnym fragmencie procesu sprzedaży. Nie uczmy od razu całej rozmowy handlowej, lecz skupmy się na jednym etapie: rozmowie telefonicznej, prezentacji oferty, domykaniu kontraktu czy zbieraniu poleceń. W ten sposób doradca może efektywnie opanować dany element i zastosować go w praktyce.
Z co do jak
Celem ćwiczeń nie jest wyuczenie się formułki, tylko osiągnięcie poziomu, na którym doradca nie zastanawia się już, co powiedzieć, ale jak to powiedzieć. To wymaga zarówno powtórzeń, jak i trafnej informacji zwrotnej. Najskuteczniejszym narzędziem w tym procesie jest nagranie treningu – najlepiej telefonem… agenta. Trening nagrywamy bez przerywania, a menedżer wciela się w rolę klienta.
Po pierwszej próbie menedżer udziela informacji zwrotnej, koncentrując się tylko na jednym obszarze do poprawy. Dobrze jest także pochwalić coś konkretnego. Następnie doradca wykonuje kolejną próbę i otrzymuje kolejną porcję feedbacku – z nowym elementem do korekty. Liczba powtórzeń jest nieograniczona – to menedżer decyduje, kiedy każdy z elementów został wykonany prawidłowo. Nie chodzi tylko o scenariusz rozmowy, ale także o tempo, mimikę, mowę ciała czy umiejętność korzystania z pauzy.
Na koniec agent ogląda pierwsze i ostatnie nagranie, a jego zadaniem jest skomentować je szczerze i wprost: Czy widzi postęp? Czy to, co na początku brzmiało sztucznie, zaczyna być naturalne? Nie menedżer ocenia – robi to sam agent.
Menedżer nie odpowiada za wyniki
Zarządzanie zespołem sprzedażowym to nie tylko egzekwowanie wyników. To przede wszystkim inwestowanie w rozwój ludzi – etapowo, z mierzalnymi celami. Budowanie umiejętności wymaga konsekwencji i cierpliwości. Tu właśnie pojawia się kluczowa różnica w podejściu menedżerskim.
Kiedy ktoś z zespołu mówił mi, że chce awansować, zadawałem jedno pytanie: Za co odpowiada menedżer? Najczęstsza odpowiedź, jaką słyszałem: Jak to za co? Za wyniki! Kiedy odpowiadałem, że nie, na twarzy rozmówcy pojawiała się konsternacja. Prawidłowa odpowiedź brzmi: Menedżer odpowiada za ludzi, którzy odpowiadają za wyniki.
A skoro odpowiadasz za ludzi, to masz ich przede wszystkim rozwijać. Dlatego właśnie trzecie „P” – przećwicz – jest fundamentalne. To ono zmienia wiedzę w działanie, a działanie – w rezultaty.
Artur Łuczak
trener sprzedaży
„Sprzedażowy escape room”
