Świat sprzedaży to codzienna walka między emocjami, rozsądkiem i zasadami. Każdy lider zespołu sprzedaży zna ten stan, bo raz zespół działa jak dobrze naoliwiona maszyna, a innym razem przypomina pole minowe emocji, presji i zmiennych nastrojów. Dlatego coraz częściej skuteczny lider to nie tylko strateg, ale też psycholog w praktyce.
Pamiętam moment, gdy po intensywnym kwartale wyjeżdżałem z żoną na upragniony urlop. Trzy godziny drogi na lotnisko, telefon podłączony do auta, głośnik włączony. I oczywiście dzwonią klienci, doradcy, współpracownicy. Jedna rozmowa, druga, trzecia…
W końcu Joasia (moja żona) pyta:
– Ty się zajmujesz sprzedażą czy jesteś jakimś psychologiem? I to bez dyplomu.
Uśmiechnąłem się, bo trafiła w sedno.
W roli lidera sprzedaży nie wystarczy znać produkty i procedury. Trzeba rozumieć ludzi – ich emocje, lęki, motywacje. Czasem ktoś dzwoni z „problemem sprzedażowym”, ale w rzeczywistości potrzebuje po prostu rozmowy i wsparcia.
Trzy siły w każdym człowieku
Jednym z najciekawszych modeli, który pomaga zrozumieć dynamikę ludzi w zespole, jest klasyczna koncepcja: id, ego i superego. Choć powstała ponad sto lat temu, w realiach współczesnych struktur sprzedażowych nabiera zaskakującej aktualności.
• id (ono) – to źródło emocji, impulsów i popędów. W sprzedaży to „napęd” – chęć sukcesu, adrenalina, motywacja do działania. Ale nieokiełznane id potrafi też pchać ludzi w chaos, frustrację i konflikt.
• superego (nad-ja) – to głos zasad, standardów i wewnętrznej moralności. W sprzedaży to przestrzeganie procedur, etyki, reguł raportowania. Jednak nadmierne superego potrafi zabić elastyczność i inicjatywę.
• ego (ja) – to menedżer pomiędzy emocjami a zasadami. Ego decyduje, jak reagować rozsądnie, skutecznie i adekwatnie do sytuacji. To właśnie z poziomu ego działa dojrzały lider sprzedaży – a przynajmniej powinien.
W praktyce oznacza to, że każdy lider codziennie prowadzi małą „naradę wewnętrzną”. Id krzyczy: „Trzeba szybko, trzeba więcej!”, superego odpowiada: „Zgodnie z zasadami, zrób to poprawnie”, a ego stara się pogodzić jedno z drugim, mówiąc: „Zróbmy to skutecznie, ale mądrze”. Świadomość tych trzech głosów pozwala zachować równowagę, gdy emocje w zespole sięgają zenitu.
Trzy twarze lidera
- Lider zdominowany przez id
To typ emocjonalny, który żyje adrenaliną i presją wyników. Szybko reaguje, głośno motywuje, często rozlicza natychmiast.
„Nie obchodzi mnie, że klient się waha – zamknij temat do końca tygodnia!”.
Taki lider potrafi rozruszać zespół, ale łatwo wypala ludzi i psuje relacje. Zespół zaczyna reagować strachem, a nie lojalnością.
- Lider zdominowany przez superego
To typ „regulaminowy”. Dla niego ważne są standardy, raporty, zgodność z procedurami.
„Najpierw wypełnij CRM, potem rozmawiaj z klientem”.
Daje poczucie bezpieczeństwa i porządku, ale może blokować inicjatywę. Agenci czują, że muszą bardziej spełniać oczekiwania, niż realizować cele.
- Lider kierowany przez ego
To dojrzały typ przywódcy. Rozumie emocje zespołu (id), zna zasady i procedury (superego), ale nie pozwala żadnej z tych sił dominować.
„Wiem, że klient jest trudny i że to frustrujące. Ustalmy razem strategię, jak zamknąć temat z klasą i skutecznie. OK?”.
Taki lider łączy ludzi wokół celu, daje przestrzeń do działania i buduje kulturę odpowiedzialności.
Warto zauważyć, że lider z poziomu ego to nie „miękki” menedżer. To ktoś, kto potrafi łączyć empatię z wymaganiem. Nie zamiata błędów pod dywan, ale też nie gasi ludzi krytyką. Potrafi nazwać problem i jednocześnie wzmacniać wiarę w to, że można go rozwiązać. To właśnie ta równowaga buduje autorytet, a nie ton głosu czy stanowisko w strukturze.
Przykład z praktyki: „Zespół pod presją”
W jednej z firm ubezpieczeniowych menedżer regionu zauważył, że zespół zaczyna się wypalać. Cele rosną, a motywacja spada.
Pierwsza reakcja… klasyczne id: mocniejsza presja, codzienne odprawy, rozliczenia „co do polisy”. Efekt? Zmęczenie, zniechęcenie, rotacja.
Po kilku miesiącach lider zmienił podejście i przeszedł w tryb ego. Wprowadził krótsze, celowe spotkania, dał więcej autonomii najlepszym agentom, a w rozmowach zaczął pytać: „Czego potrzebujesz, żeby osiągnąć cel?”, zamiast: „Dlaczego jeszcze tego nie zrobiłeś?”.
Efekt? Wzrost sprzedaży o 17% w kwartale i znacząca poprawa morale zespołu.
Ten przykład pokazuje, że zarządzanie zespołem sprzedaży to często nie kwestia kolejnego narzędzia motywacyjnego, ale zmiany energii i tonu rozmowy. Lider, który potrafi rozmawiać z poziomu ego, nie tylko rozwiązuje problem, ale też uczy zespół, jak samodzielnie radzić sobie z presją.
Tipy dla lidera zespołu sprzedaży:
1. Reaguj po analizie, nie po emocji. Emocje są dobre, ale nie powinny kierować decyzją.
2. Nie bądź zakładnikiem procedur. Zasady mają wspierać ludzi, nie ich ograniczać.
3. Dawaj autonomię w ramach zasad, bo najlepsi handlowcy nie lubią nadmiernej kontroli.
4. Nazywaj napięcia: „Widzę, że jest frustracja – pogadajmy, z czego wynika”.
5. Używaj pytań coachingowych, pomagając agentom samodzielnie dochodzić do rozwiązań.
6. Dbaj o równowagę swojego ego, gdyż sam będąc w stresie, ściągasz zespół w stronę chaosu (id) lub sztywności (superego).
7. Świętuj małe sukcesy, nawet niewielkie, wzmacniając w zespole poczucie sprawczości.
8. Dawaj informację zwrotną w dwóch etapach, według wzoru: Najpierw emocje: „Rozumiem, że to było trudne”, potem konkret: „Co możemy zrobić inaczej następnym razem?”.
Podsumowanie
Zarządzanie zespołem sprzedaży to nie tylko egzekwowanie planu, ale zarządzanie trzema energiami: emocją (id), zasadą (superego) i rozsądkiem (ego). Kiedy lider potrafi je równoważyć, ludzie nie tylko realizują wyniki – oni rosną razem z firmą. Bo prawdziwy lider to nie ten, który popycha zespół do pracy, lecz ten, który pomaga im zrozumieć, po co pracują.
Artur Łuczak
trener sprzedaży
„Sprzedażowy escape room”
