Miała być to tylko sensacja medialna, ale okazuje się, że koronawirus to całkiem konkretny problem. Jak wyliczył Euler Hermes (specjalizujący się w ubezpieczeniach należności), straty finansowe spowodowane przez chińską epidemię osiągnęły w styczniu 2020 r. wartość 26 mld dol. tygodniowo (tak!).
Nie są to tylko straty linii lotniczych i biur podróży, ale bardzo wielu gałęzi gospodarki, powiązanych z komponentami produkowanymi w Chinach albo wręcz od nich uzależnionych. Motoryzacja, przemysł, branża odzieżowa, farmaceutyczna, kosmetyczna… Niby było wiadomo, że w dzisiejszym świecie wszystko lub prawie wszystko jest produkowane w Chinach, ale teraz przekonaliśmy się o tym aż nazbyt brutalnie. A na pewno przekonali się przedsiębiorcy, którym produkcja lub sprzedaż stanęła z dnia na dzień z powodu braku części.
Optymiści przewidują, że sytuacja powoli się stabilizuje i wszystko wróci do normy w ciągu 3–4 miesięcy. Tak usłyszałam na śniadaniu prasowym zorganizowanym przez firmę Marsh Polska. Należy się jednak liczyć z czarniejszymi scenariuszami.
Jaką lekcję daje nam koronawirus? Taką, że jedną z podstawowych umiejętności we współczesnym świecie jest szybkie tworzenie i wdrażanie alternatywnych scenariuszy działania. Zmiany technologiczne, klimatyczne, społeczne to codzienność. Już nie wyjątek, ale reguła. A dla firm i ich pracowników to test na refleks. Kto zareaguje najszybciej i najsensowniej, wygra z tymi, którzy będą udawali, że żadne zmiany nie zachodzą, i kurczowo trzymali się metod z poprzednich epok. Czyli np. sprzed roku czy dwóch… nie wspominając o tych, którzy by chcieli działać w rzeczywistości lat 90. XX w.
Zaczynając każde nowe przedsięwzięcie, warto mieć w głowie realną opcję, że coś nie wyjdzie albo okoliczności zmienią się z dnia na dzień i trzeba będzie projekt całkowicie zmienić lub zrealizować zupełnie inaczej. Warto także wypracować otwartość mentalną na inne opcje.
Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić. Chociaż ludzkość to też najwięksi innowatorzy, to na jednego Edisona przypadnie tysiąc (albo i 10 tysięcy…) Smithów, którzy najchętniej zawsze wszystko robiliby tak samo. W świecie sprzed kilkuset tysięcy lat, kiedy kształtowały się mózgi homo sapiens, to miało sens. Jeśli jakaś strategia działała, a my żyliśmy, to najsensowniej było ją realizować bez najmniejszych modyfikacji. Co jakiś czas modyfikacje były wymuszane przez czynniki zewnętrzne albo przez jakiegoś starożytnego Edisona. Dzięki temu do dziś nie mieszkamy w jaskiniach i nie ubieramy się w resztki skór.
Zdecydowana większość naszych przodków rodziła się w mniej więcej takim samym świecie, w jakim umierała. Syn szewca zostawał szewcem, syn piekarza piekarzem. Ten świat zaczął się kończyć w XIX w., w czasie pierwszej rewolucji przemysłowej, w XX w. podczas drugiej i trzeciej rewolucji przemysłowej dogorywał, a w XXI w. już nie ma po nim zbyt wielu śladów.
Jaki z tego płynie wniosek? Podstawowymi kompetencjami w XXI w. są elastyczność myślenia oraz szybkość uczenia się. Trzecią kluczową umiejętnością jest budowa trwałych, wartościowych relacji. I nie dodaję tego na pocieszenie. W świecie nieustannej zmienności znaczenia nabierają właśnie relacje oparte na zaufaniu i lojalności. Paradoksalnie, im więcej technologii wokół, tym większe znaczenie biznesu realizowanego w modelu H2H (z angielskiego human to human, człowiek do człowieka). Dlatego nigdy nie ulegajmy pokusie i nie działajmy zgodnie z modelem Ch2Ch. Rozwinięcie tego ostatniego skrótu pozostawiam w domyśle.
Aleksandra E. Wysocka
