„Strategia dyktuje taktykę” to aksjomat biznesu, który być może tak głęboko zakorzenił się w naszych umysłach, że przestaliśmy go zauważać. „Nie jestem pewien, kto odkrył Amerykę”, powiedział pewien pierwszoklasista, „ale wiem, że to nie był Indianin”.
Jak głęboko zakorzeniła się opinia, że strategia powinna poprzedzać taktykę? Przede wszystkim nikt nie mówi „taktyka i strategia”. Zawsze na odwrót. Ponadto kombinacja odwrotna wydaje się logiczna. Najpierw decydujemy, co chcemy osiągnąć (strategia), a potem, jak to zrobić (taktyka).
„Nasze plany nie udają się, gdyż nie mamy celu”, powiedział Seneka. „Gdy człowiek nie wie, do jakiego portu zmierza, żaden wiatr nie jest pomyślny”. Kto może to zakwestionować? Krzysztof Kolumb chciał znaleźć drogę do Indii (strategia), żeglując na zachód zamiast na wschód (taktyka). Zmarł w przekonaniu, że był to błąd, gdyż nigdy nie dotarł do Indii, których szukał.
Gdyby pozwolił taktyce dyktować strategię, być może uświadomiłby sobie, że odkrył Amerykę, co było wydarzeniem znacznie ważniejszym od znalezienia drogi do Indii. Kolumb był żeglarzem. Bardzo dobrym żeglarzem. Powinien był wybrać taktykę żeglowania na zachód, gdyż wszyscy inni podążali na wschód. Cokolwiek można było znaleźć na zachodzie, Kolumb miał znaleźć to pierwszy.
Menedżerowie mają obsesję na punkcie tego, co chcą zrobić. Czymże bowiem są plany długofalowe, poza tym, że dokładnymi planami tego, dokąd chcieliby menedżerowie doprowadzić swoją firmę za pięć lub dziesięć lat.
Kładąc nacisk na strategię, czyli dokąd chcemy dojść za parę lat, popełniamy dwa kardynalne błędy w biznesie: odmowę zaakceptowania porażki oraz niechęć do wykorzystania sukcesu. Oba grzechy są skutkiem myślenia z góry na dół. Kolumb odmówił zaakceptowania faktu, że nie odkrył drogi do Indii, i nie zrobił użytku ze wspaniałego odkrycia, którego dokonał.
Czasami sukces pojawia się wskutek działań, które nie były elementem planu. Daje wskazówkę, że istnieje inna, być może skuteczniejsza droga do osiągnięcia celu. Jeśli jednak to działanie nie jest wpisane w element strategii zarządzających, to jest najczęściej ignorowane.
Tak samo firmy określające strategię najpierw zwykle odmawiają zaakceptowania porażki, gdyż sądzą, że to tylko chwilowe niepowodzenie i długoterminowy plan na pewno wypali. W latach 50. XX w. koncern General Electric powziął strategiczną decyzję: wchodzimy na rynek komputerów mainframe. Po 14 latach walki i 400 mln dol. strat wreszcie się poddał. Niewielkie poprawki w taktyce zmieniły się w wielkie marnotrawstwo środków.
Wyobraźmy sobie, że odwróciliśmy ten proces. Zamiast iść na wschód z takimi firmami, jak IBM i innymi zawodnikami z rynku komputerów mainframe, wyobraźmy sobie, że sami udajemy się na zachód.
GE miał dwie możliwości. W górnym segmencie mógł wprowadzić superkomputer. W dolnym – komputer osobisty. Lecz w tych czasach nie istniał rynek ani dla superkomputerów, ani dla komputerów osobistych. Właśnie dlatego też każde z tych działań taktycznych pozwoliłoby GE na zajęcie pierwszego miejsca w świadomości konsumenta dla nowego typu komputera.
Kwestia opłacalności każdego z tych ruchów to już inny problem. To już zależałoby od tego, co przyniosłaby przyszłość. (Okazało się w końcu, że oba kierunki są niezwykle opłacalne. Cray zajął najwyższy segment, Apple najniższy).
Kolumb nie miał żadnej gwarancji, że u kresu podróży cokolwiek znajdzie. Ale jeśli ktokolwiek miał coś znaleźć, tym człowiekiem miał być Kolumb, gdyż to on pierwszy tego dokonał.
Dlatego właśnie myślenie „z góry na dół” jest tak niebezpieczne. Mamy skłonności do przegapiania czynników niezwiązanych z sukcesem naszej strategii.
Adam Kubicki
adam.kubicki@indus.com.pl
