„Panie Janie, mamy dla pana pewną propozycję. Ponieważ od wielu lat sprzedaje pan świetnie ubezpieczenia i zna się pan na tym jak mało kto, chcemy zaproponować panu awans. Chodzi o zarządzanie zespołem sprzedażowym w naszej firmie. Osoba, która piastowała to stanowisko, nie poradziła sobie z realizacją planów sprzedażowych. Z pewnością pan, ze swoimi umiejętnościami, da radę”.
Tak to się ukuło w naszym biznesie, że zmiana charakteru pracy ze sprzedaży na zarządzanie sprzedażą jest formą awansu. Praktyka pokazuje jednak, że jest to bardziej zmiana zawodu niż lepsza forma tego, co robiło się do tej pory. Umiejętności sprzedażowe najczęściej nijak się mają do tego, jakie kompetencje trzeba mieć, aby odnosić sukces w zarządzaniu sprzedażą.
To tak samo jak w sporcie. Gdyby umiejętności dające złoty medal na olimpiadzie były tym samym czynnikiem, który daje trenerowi moc tworzenia liderów, to każdy trener złotego medalisty byłby wcześniej sam złotym medalistą. W rzeczywistości jest oczywiście inaczej. Wielu najlepszych trenerów było wcześniej przeciętnymi sportowcami.
Wracając do sprzedaży, warto zaznaczyć, że osoba, która do tej pory osiągała sukcesy sprzedażowe, będzie musiała nauczyć się zupełnie nowego zawodu. Pracując z klientami w roli osoby sprzedającej, doradca często stara się wkupić w łaski klienta, budując z nim relacje pozasprzedażowe. Uważaj na takie zachowanie jako nowo upieczony menedżer.
W momencie, kiedy obejmujesz rolę menedżera sprzedaży, większość osób potrzebuje szefa, który w umiejętny sposób balansuje relacją i stanowiskiem. Jeżeli skupisz się głównie na byciu miłym, to wszystkie osoby, które potrzebują motywacji zewnętrznej do realizacji wymagań stawianych im przez przełożonego, prawdopodobnie obniżą jakość swojej pracy.
Uwierz mi, że w prawie każdym zespole znajdują się tacy współpracownicy. Potrzebują konkretnej osoby, która nie tylko będzie stawiała przed nimi wymagania, ale również delikatnie ich kontrolowała.
Jakiś czas temu pomagałem znajomemu przygotować się do roli dyrektora oddziału. Wcześniej był menedżerem w zupełnie innym miejscu. Zarządzał kilkunastoma osobami, teraz miał przejąć oddział składający się z kilkudziesięciu przedstawicieli ubezpieczeniowych z wieloletnim doświadczeniem.
Analizując ich dotychczasowe wyniki pracy, założyliśmy, że spora część tej grupy pracuje na motywacji zewnętrznej, opartej na wymaganiach, które stawia przed nimi firma. Ponieważ ich ostatni szef stał się bardziej kumplem niż zarządzającym i poluzował swoją postawę, doprowadził do sytuacji, w której współpracownicy obniżyli swoją aktywność i wyniki.
Zdawaliśmy sobie sprawę z tego, że pierwsze spotkanie z ludźmi i to, co powie im mój znajomy, będzie miało duży wpływ na to, jak będą go traktowali i jak podejdą do swoich zadań. Wiele osób, wchodząc w nowe środowisko pracy, chce przedstawić się jako miła osoba, która będzie chętnie pomagała członkom swojego zespołu.
To tak samo jak zmiana szkoły. Wchodzisz do nowej klasy, nikogo nie znasz i podświadomie chcesz wkupić się w łaski uczniów. Im bardziej starasz się być miły i pomocny, tym silniej zwraca się to przeciwko tobie.
Oczywiście nie należy przesadzić w drugą stronę, to znaczy być na wejściu zbyt surowym, niedostępnym i wymagającym. Najprostszy sposób na to, jak połączyć zalety obydwu postaw, to odpowiednia kombinacja wymagań i chęci pomocy.
Właśnie taką kombinację zastosował mój znajomy. Na pierwszym spotkaniu oznajmił, jakie trzy wymagania muszą być spełnione, aby doradca mógł być w organizacji, oraz zadeklarował swoją pomoc i zaangażowanie. Tego typu deklaracja oraz jej konsekwentna realizacja według mnie dają najlepsze efekty w zarządzaniu sprzedażą.
Pisząc według mnie, mam na myśli nie tylko własne doświadczenia, ale również moje obserwacje najlepszych menedżerów i dyrektorów zarządzających sprzedażą w branży ubezpieczeniowej.
Kolejną ważną zasadą jest zasada konsekwencji. Można określić ją w ten sposób: jeśli coś ustalasz, to tego się trzymasz.
Załóżmy, że mój znajomy po pierwszym kwartale nie zweryfikowałby spełnienia postawionych przez niego wymagań, a ludzie zorientowaliby się, że brak ich realizacji nie skutkuje pogorszeniem warunków współpracy czy rozwiązaniem umowy. W takiej sytuacji wszystkie inne mechanizmy zarządzania, które chciałby wprowadzić, miałyby obniżoną moc oddziaływania. Dzisiaj pogadał, jutro mu przejdzie – to byłby częsty komentarz.
Oczywiście konsekwentne zachowanie nie jest łatwe, ponieważ wiąże się z podejmowaniem trudnych decyzji wpływających na losy innych ludzi, którzy mogą przestać cię przez to lubić. Pamiętaj jednak, że w takim zachowaniu nie ma nic, z powodu czego powinieneś mieć wyrzuty sumienia.
Wcześniej jasno określiłeś zasady gry, dałeś czas na to, aby wszyscy się do nich przystosowali, i zadeklarowałeś pomoc tym, którzy mieli problem z ich realizacją. Jeśli ktoś po prostu je zlekceważył, myśląc, że jak zwykle temat rozpłynie się w powietrzu, to jego sprawa. Miał do tego prawo, a teraz musi ponieść konsekwencje swojej decyzji.
Podsumujmy krótko te dwie najważniejsze zasady zarządzania. Po pierwsze, zachować właściwe proporcje pomiędzy relacją a wymaganiami, po drugie – być konsekwentnym w tym, co wcześniej się ustaliło ze swoimi ludźmi.
Realizacja tych dwóch zasad to prawdopodobnie 80% twojego sukcesu w roli menedżera lub dyrektora sprzedaży.
Adam Kubicki
adam.kubicki@indus.com.pl
