Wyobraźmy sobie zebranie zespołu sprzedażowego. Szef czeka na swoich ludzi skupiony na ekranie laptopa. Spogląda na cel, który jego zespół powinien osiągnąć, i na wyniki, jakie teraz uzyskuje. Jest zmartwiony. To, co widzi na ekranie, jest dalekie od celu, który narzuciła firma.
Szef szykuje się na mocną rozmowę z zespołem. Chce potrząsnąć ludźmi, zmobilizować ich i zmotywować do tego, aby w kolejnym miesiącu nadrobić braki z poprzedniego okresu.
Powoli wchodzą do sali poszczególne osoby. Szef robi marsową minę. Atmosfera staje się poważna. Pojawia się pierwszy slajd, na którym widać wyniki poszczególnych osób w odniesieniu do planów sprzedażowych. W powietrzu zawisa słowo „dlaczego”.
Dlaczego tak mało, dlaczego tyle brakuje, dlaczego tak niewiele zrobiłeś, dlaczego twoi agenci nie sprzedają. Część osób reaguje ciszą i zwieszoną głową. Reszta zaczyna się bronić. Firma nie daje właściwych narzędzi, konkurencja jest tańsza, rynek jest coraz trudniejszy, brakuje szkoleń, a system motywacyjny jest słaby.
Wywiązuje się długa dyskusja polegająca na wymianie argumentów i przerzucaniu odpowiedzialności. Wszyscy czują się zmęczeni i mają poczucie, że szef ich nie rozumie i jest niesprawiedliwy. Szef natomiast uważa, że jego ludzie są mało zaangażowani i mają postawę roszczeniową.
Wiele osób było przynajmniej raz w życiu na takim zebraniu. Chociaż zdajemy sobie sprawę, że ten sposób i styl zarządzania niewiele zmienia, a właściwie pogarsza sytuację, wielu menedżerów brnie w to dalej. Spróbujmy naprawić tę sytuację.
Pierwsze, z czym trzeba się zmierzyć, to brak identyfikacji ludzi z celem zespołu. Można wręcz powiedzieć, że wiele zespołów to nie zespoły, tylko luźne grupy, gdzie każdy ma własny cel i ciągnie w swoją stronę. Brakuje współpracy pomiędzy członkami zespołu, a jeśli ona występuje, to tylko w ramach krytykowania szefa i centrali firmy.
Jest to pierwsza rzecz, z którą trzeba się zmierzyć. Zintegrować zespół i pomóc mu poczuć wspólnotę biznesową. Jakimi narzędziami możemy osiągnąć powyższy cel?
Pierwsza myśl, jaka przychodzi mi do głowy, kiedy wspominam moje odwiedziny w najlepszych zespołach i rozmowy z najlepszymi menedżerami, związana jest z integracją pozabiznesową wszystkich członków zespołu.
Ducha zespołowości osiągniemy tylko wtedy, jeżeli ludzie zwiążą się relacjami głębszym niż wymiana powierzchownych zdań na temat pogody czy nowych zmian w firmie. Taką głębszą integrację możemy osiągnąć tylko wtedy, jeżeli wyciągniemy zespół z codzienności i damy mu poznać się lepiej. Na przykład poprzez wyjazd i wspólną zabawę. Nie warto zaniedbywać tego elementu, ponieważ w najlepszych zespołach jest to etap obowiązkowy.
Kiedy ludzie poznają się lepiej i nie rozmawiają tylko o pracy, znajdują w sobie wiele podobieństw. Wiadomo, że podobieństwa się przyciągają. Współpracownicy dowiadują się również o pewnych talentach czy osiągnięciach życiowych swoich kolegów i koleżanek. To często wzbudza ich podziw i zmianę nastawienia.
Znam zespoły, w których pogłębianie relacji tworzy się poprzez wspólne kolacje, odbywające się raz w miesiącu poza firmą. Wielokrotnie widziałem integrację polegającą na celebrowaniu urodzin poszczególnych członków zespołu poprzez wyjście do klubu czy dyskoteki. Podobają mi się również inicjatywy wspólnych wypraw do teatru, kina czy opery.
Świetnym pomysłem są też wyjazdy nastawione na aktywności turystyczne i sportowe. Na takich wyjazdach członkowie zespołu często są zmuszeni do pomagania sobie nawzajem, co buduje w nich jeszcze głębszą relację i przekłada się później na ich codzienną współpracę.
Kiedy słyszę z ust szefa, że zespół, który prowadzi od wielu lat, jeszcze nigdy wspólnie nie wyszedł gdzieś na zewnątrz, jestem zdumiony.
Kiedy pomożemy członkom zespołu poznać się bliżej i na głębszym poziomie, czas na drugi etap, którym jest wielokierunkowa komunikacja i współzarządzanie. Chodzi o to, aby szef zszedł z piedestału i traktował w większym stopniu swoich współpracowników jak partnerów biznesowych. Objawia się to poprzez odpowiednie zachowanie, polegające na pytaniu ludzi o opinię i pomysły oraz uwzględnianiu tego, co powiedzieli w planie działania.
Kiedy współpracownicy zauważą, że ich zdanie jest brane pod uwagę, a ich pomysły przeradzają się w czyny i pomagają wszystkim w zespole osiągać jeszcze lepsze efekty, są bardziej chętni do dzielenia się wiedzą i udzielania wsparcia innym. Efektem jest również uzyskanie koncentracji na celu zespołu.
Jeżeli szefowi zależy na tym, aby ludzie czuli się zespołem, a jego cel sprzedażowy stał się celem sprzedażowym współpracowników, menedżer musi przejść te dwie fazy. Powinien zbudować głębsze relacje i zacząć szanować współpracowników oraz uwzględniać ich zdanie.
Dopiero wtedy ma szanse na to, że nie będą po kątach szeptali zdań w stylu: co mnie to interesuje, to jest jego problem, ja skupiam się na tym, co jest dla mnie ważne.
Adam Kubicki
adam.kubicki@indus.com.pl
