Rozmowa z Michałem Jaczyńskim, dyrektorem ds. sprzedaży i rozwoju portfela agentów, Marcinem Salatą, dyrektorem ds. rozwoju sieci sprzedaży, oraz Arturem Łuczakiem i Grzegorzem Siedleckim, regionalnymi dyrektorami sprzedaży agencyjnej PZU Życie
Aleksandra E. Wysocka: – W 2018 r. agencyjna sieć sprzedaży PZU Życie zaczęła się zdecydowanie zmieniać. Co doprowadziło do tych zmian?
Michał Jaczyński: – To był bardzo trudny moment, w którym po dwóch latach bardzo dużych ubytków sieć zmniejszyła się prawie o połowę, do około tysiąca agentów. Powody tego były różne: wycofanie produktu inwestycyjnego, a także rekomendacje KNF dotyczące rozłożenia w czasie prowizji agentów. PZU jako jedyna firma na rynku literalnie te rekomendacje wdrożyła. Właśnie wtedy podjęliśmy się misji gruntownej przebudowy naszej sieci. Mieliśmy wiele ciekawych pomysłów i odwagę, żeby działać inaczej niż większość ubezpieczycieli życiowych na rynku.
Co się udało osiągnąć w ciągu tych pięciu lat?
Marcin Salata: – Przede wszystkim udało się przekonać agentów i naszych zarządzających, że jesteśmy w stanie tej trudnej sytuacji podołać i zbudować na nowo jeden z najważniejszych, najsilniejszych kanałów sprzedaży w tej firmie i na całym rynku ubezpieczeniowym w Polsce. A jeśli chodzi o kwestie bardziej wymierne, to gdyby ktoś nam wystawiał świadectwo pracy za te pięć lat, to mógłby wpisać, że już w zeszłym roku, czyli po czterech latach, podwoił nam się biznes. A ten rok prawdopodobnie przyniesie nam kolejne wzrosty, oczekujemy więc dwuipółkrotnego wzrostu na przestrzeni pięciu lat. Jesteśmy z tego absolutnie dumni.
O ile w roku 2018 nasi agenci przynosili 13% nowego biznesu wśród innych sieci agencyjnych, to dzisiaj już co piąta złotówka trafia do nas. Czyli widać, że klienci częściej wybierają właśnie nas i to też pokazuje, że odpowiednio wykorzystaliśmy te pięć lat.
M.J.: – Temu wszystkiemu towarzyszył też stały wzrost sieci, bo wprowadziliśmy nową ofertę rekrutacyjną dla sprzedawców i zarządzających. Dzisiaj mamy ponad półtora tysiąca ludzi. W dodatku w tym okresie średnia efektywność sprzedawcy się podwoiła. Tak naprawdę mamy więc dwie dźwignie wzrostu: z jednej strony większa liczba ludzi, a z drugiej – dużo bardziej efektywni sprzedawcy.
Dla większości naszych agentów to jest zdecydowanie podstawowa i prawdopodobnie jedyna praca; zajmują się wyłącznie sprzedażą ubezpieczeń, co też widać po ich wynagrodzeniach i po wielkości sprzedaży, którą przynoszą. Średni wiek sprzedawcy wynosi poniżej 42 lata, a więc nasza sieć jest całkiem młoda. Średni wiek zarządzających jest dokładnie taki sam. To oznacza również, że nasi sprzedawcy są w wieku docelowego klienta, bo klient koło czterdziestki to jest nasz target: to osoby, które sobie mogą pozwolić na ubezpieczenie i bardzo świadomie z tych ubezpieczeń korzystają.
Jesteśmy więc dokładnie tam, gdzie chcieliśmy być, i to wszystko udaje się przy zachowaniu wysokiej rentowności. Trzeba pamiętać, że dużą część biznesu sprzedajemy w ubezpieczeniach grupowych na rynku MŚP. Tam jest pokusa, żeby sprzedawać taniej. A nam się udało w ciągu tych pięciu lat utrzymać rentowność, mimo że rynek jest coraz trudniejszy i coraz bardziej wymagający.
A jak ten niełatwy czas zmian wyglądał z perspektywy dyrektorów regionalnych?
Grzegorz Siedlecki: – Z mojej perspektywy klamrą spinającą te wszystkie rzeczy, o których mówią koledzy, było to, że spora grupa ludzi znalazła swoje miejsce w organizacji. Część osób poszła w rozwój kompetencji trenerskich, szkoleniowych, co nam też pozwoliło utrzymywać i lepiej wdrażać nowych sprzedawców.
Dzisiaj ponad 80% kadry menedżerskiej to nasi wychowankowie. W ciągu tych pięciu lat stworzyliśmy akademię talentów. Motywujemy sprzedawców, tworzymy nowe produkty, budujemy dobrą atmosferę. Według mnie najtrudniejsze w tym pięcioletnim okresie było to, żeby wszyscy w organizacji poczuli, że mamy pomysł, i że wszyscy działamy w jednym kierunku.
Artur Łuczak: – Ja z kolei chciałbym podkreślić, że po drodze zaskakiwały nas i cały rynek różne rzeczy, takie jak pandemia, wojna, inflacja. Dla mnie największym osiągnięciem jest to, że w najtrudniejszym momencie potrafiliśmy szybko zareagować na kryzys.To było moim zdaniem kluczowe. Poza tym nasi sprzedawcy szybko przestawili się na inne podejście do pracy z klientem. Zaczęli inaczej z nim rozmawiać, używać innych zwrotów i w inny sposób poszukiwać jego potrzeb i umiejętnie je wskazywać.
A co konkretnie Waszym zdaniem pozwoliło prawie dwuipółkrotnie powiększyć biznes?
M.S.: – W 2018 r. stworzyliśmy absolutnie unikatową, rewolucyjną ofertę rekrutacyjną dla ludzi spoza branży. Zbudowaliśmy nowe stanowisko doradcy ubezpieczeniowego z określonymi wymaganiami i bardzo atrakcyjnym wynagrodzeniem. Dzięki temu pozyskaliśmy mnóstwo nowych ludzi spoza biznesu. To było duże ryzyko dla firmy, bo ta oferta jest sporą inwestycją, ale na szczęście mądrze to wykorzystaliśmy. Mamy interesującą ofertę finansową dla ludzi, którzy chcą posmakować ubezpieczeń na życie i zostać z nami na długo.
M.J.: – Zbudowaliśmy mocne sieci regionalne, dając też dyrektorom bardzo duże wsparcie. Poza tym rozbudowaliśmy struktury, które miały wspierać rekrutację. I każda sieć ma dzisiaj swoich rekruterów. Przy okazji stworzyliśmy też strukturę wdrożenia, żeby nowy menedżer został dobrze przygotowany.
Opracowaliśmy sprecyzowany podział zadań i odpowiedzialności. U nas dyrektor wie, że może się skupić na najważniejszych rzeczach, czyli na rozbudowaniu sieci, na budowaniu efektywności, bo jeśli chodzi o rekrutację i wdrożenie, może polegać na naszych fachowcach.
Usystematyzowanie podziału pracy wydaje się obecnie bardzo ważne…
M.S.: – Dlatego na nowo zdefiniowaliśmy role i standardy pracy na każdym stanowisku. Czyli ustaliliśmy, jak ma wyglądać ścieżka sprzedaży, model pracy menedżera itp. Udało nam się w ten sposób stworzyć nową kulturę pracy. Przedefiniowaliśmy standardy pracy obsługi.
Poza tym należy podkreślić, że mieliśmy ogromne wsparcie ze strony firmy. Chociażby jednoznacznie zostało już na początku powiedziane, że to kanał wyłączny agentów życiowych odpowiada za portfele MŚP. Przez te kilka lat przebudowaliśmy ponad połowę tego portfela. Zaktualizowaliśmy ofertę o nowy produkt ochronny i zdrowotny, dzięki czemu dzisiaj klient może mieć na jednej polisie i ochronę, i zdrowie. To okazał się sprzedażowy strzał w dziesiątkę i dobry punkt wyjścia do kolejnych transakcji.
M.J.: – Nasi sprzedawcy świetnie pracują na portfelu MŚP pod kątem produktów indywidualnych. Potrafią zainteresować nimi klientów i skuteczność tych kontaktów jest naprawdę wysoka. Od początku zachęcaliśmy naszych agentów, żeby byli blisko klientów. Niektórzy z nich w trakcie pandemii dzwonili do każdego ubezpieczonego w ramach pakietów MŚP, pytając go, czy korzysta np. z opieki zdrowotnej, czy wie, że ma ubezpieczenie, czy czegoś potrzebuje. Dzięki temu dzisiaj funkcjonujemy trochę inaczej. Jest inna świadomość dotycząca potencjału portfela grupowego i zbudowane zostały mocne więzi z klientami, którzy przekonali się, że naprawdę nam na nich zależy.
Dwa lata działaliście w kryzysowej sytuacji covidowej. Czy pandemia Was wzmocniła, czy może nieco uśpiła czujność?
M.S.: – Pilnowaliśmy, żeby i agenci, i menedżerowie czuli wsparcie centrali. Byliśmy też tym biurem w firmie, które się w najmniejszym stopniu zamknęło. Nasi kierownicy i pracownicy w centrali, ale też zarządzający w terenie nie zniknęli agentom z pola widzenia w czasie pandemii i myślę, że to zostało przez naszych agentów docenione i też dało im odwagę do tego, żeby nie zamykać się przed klientami.
Gdyby nie pandemia, pewnie nasze wyniki byłyby jeszcze lepsze, ale na to nie mieliśmy wpływu. Ale istotne jest też to, że nawiązaliśmy mocniejszą więź z ludźmi w terenie.
Analizując ten pięcioletni okres, czy dostrzegacie obszary, w których mogliście działać lepiej lub podjąć inne decyzje? Co byście chcieli zmienić, patrząc wstecz?
M.J.: – Gdy w 2018 r. startowaliśmy, byliśmy bardzo pryncypialni w niektórych rzeczach i mieliśmy zasady, których się naprawdę bezwzględnie trzymaliśmy. Zarówno jeśli chodzi o sposób rekrutacji sprzedawców, jak i o wymagania utrzymania w sieci itd. A z powodu pandemii trochę odpuściliśmy w różnych aspektach. I dzisiaj powoli wracamy do tych reguł. Oczywiście to będzie wymagało czasu, bo powrót do bardzo surowych zasad nie jest łatwy.
Widzimy, że trochę za tamto poluzowanie płacimy. Wtedy wydawało nam się, że wszystko idzie dobrze, więc postanowiliśmy się zaangażować w inne projekty w firmie. Zabrało nam to jednak sporo czasu i teraz mamy przez to znacznie więcej pracy przy naszej sieci. To jest dla nas taka nauczka, że nie można myśleć, że wszystko samo będzie działać. Trzeba ciężko pracować i pilnować tego, co się dzieje w sieci, bo inaczej po prostu można zbłądzić.
A.Ł.: – Dzisiaj wiemy, że pewne procedury i standardy to jest element, który musi wrócić. Ja natomiast dostrzegam, że są też elementy, które działały przed pandemią i w jej trakcie, ale teraz niekoniecznie odpowiadają na zachowania klientów. Dlatego doszliśmy do wniosku, że musimy popracować nad gruntowną zmianą procesu szkoleń, jeśli chodzi o produkty indywidualne. Potem przejdziemy do portfela MŚP. W pierwszej kolejności przeszkolimy naszych zarządzających. Bo oni muszą doskonale rozumieć cały proces sprzedaży i sami przejść przez odpowiednie szkolenie.
Jakie poza tym macie plany na przyszłość?
M.S.: – Na wrzesień zaplanowaliśmy warsztaty z udziałem ludzi z terenu, czyli najlepszych menedżerów i dyrektorów. Będziemy zastanawiać się nad tym, jak w najbliższym czasie urosnąć. Najważniejszą odpowiedzią jest nowe otwarcie w rekrutacji. Chcemy nadal przyciągać ponadprzeciętnie utalentowanych ludzi z innych branż.
Inflacja i inne czynniki makroekonomiczne powodują, że ta oferta w ciągu pięciu lat się troszkę zestarzała, więc będziemy szukać nowego pomysłu na to, jak od 2024 r. znów urosnąć, bo możemy rosnąć teraz głównie dzięki temu, że przyciągniemy kolejnych 200–300 sprzedawców do firmy. To oczywiście pociągnie za sobą pewne zmiany w strukturze zarządzających, ale postaramy się wszystkie tak przeprowadzić, żeby nie stracić nikogo i zyskać nowych ludzi.
Dziękuję za rozmowę.
Aleksandra E. Wysocka
