Jak to się dzieje, że przy takich samych warunkach rynkowych, narzędziach i sposobach wynagradzania można zaobserwować ogromne różnice w wynikach sprzedażowych poszczególnych zespołów? Sensowna odpowiedź na to pytanie może być ważną wskazówką dla wszystkich osób zajmujących się rozwojem sieci sprzedaży.
Patrząc z góry na zespoły i słuchając menedżerów nimi zarządzających, trzeba przede wszystkim uważać na zbyt duży poziom łatwowierności. Prawie każda osoba, która nie osiąga zakładanych celów, automatycznie szuka powodów na zewnątrz. Można wtedy usłyszeć wytłumaczenia związane ze specyfiką lokalnego rynku: zbyt dużym nasyceniem konkurencją, biedą, bogactwem, brakiem chętnych do pracy itp. Nie będąc na miejscu, osoba zarządzająca często „kupuje” to wytłumaczenie.
Gdyby jednak zawsze działało to w ten sposób, to najlepsza sprzedaż byłaby w największych i najbogatszych miejscowościach. W rzeczywistości efektywność działania zespołów rzadko kiedy pokrywa się z mapą średniej zamożności. Wniosek z tego taki, że głównym źródłem rozwoju zespołu jest sam menedżer.
Jeśli na jakimś terenie zespół jest słaby i oczekujemy jego rozwoju, to trzeba zacząć od pracy nad zmianą nastawienia i sposobu funkcjonowania menedżera. Nie mówię, że od razu powinno się go zwolnić. Może się bowiem okazać, że ta osoba ma spory potencjał, potrzebowała tylko wsparcia i odpowiedniego prowadzenia.
Zastanówmy się teraz przez chwilę, od czego zacząć i jak poprowadzić proces rewitalizacji zespołu. Na początku warto przeanalizować jego potencjał. W takiej sytuacji proponuję podzielić go na trzy części: liderzy, osoby do rozwoju i maruderzy. Czynnikami doboru do poszczególnych kategorii są elementy, takie jak: motywacja wewnętrzna agenta, jego przekonania i wiedza/umiejętności. Po dokonaniu podziału widać wszystko jak na dłoni.
Przede wszystkim warto wspólnie się zastanowić nad tym, co zrobić, żeby liderzy i osoby z potencjałem zaczęły więcej sprzedawać. Pisząc zrobić, mam na myśli oczywiście działania menedżera. Trzeba to zaznaczyć, bo najczęściej bez tego doprecyzowania usłyszymy komentarze typu: niech firma mi da, niech firma zrobi, niech firma to zmieni…
Pamiętajmy, że mamy przed sobą osobę, która wierzy, że jej zła sytuacja jest spowodowana czynnikami zewnętrznymi, a więc tylko one mogą ją naprawić. Jak zmienić nastawienie menedżera? Kluczem jest zadawanie właściwych pytań.
Bardzo lubię w takiej sytuacji zadawać pytania typu: Co możesz zmienić w swoim działaniu, żeby…? Jakie nowe działania możesz podjąć, żeby…? Co twoim zdaniem warto przestać robić, żeby…? Czego możesz robić więcej…?
Nie oczekujmy od razu zalewu pomysłami. Dla tego typu osób przestawienie myślenia na: „Co ja mogę zrobić?” nie jest łatwe. Potrzebują czasu i pewnej powtarzalności tych pytań. Czasami okazuje się, że faktycznie potrzebują wsparcia i pomysłów z zewnątrz. Doradzam jednak tylko wtedy, jeśli widzę, że własne zasoby menedżera są niewystarczające i oczekuje mojej porady.
Zostaje jeszcze sprawa maruderów w zespole. Jeśli ocenimy, że szanse na ich aktywizację są żadne, a jednocześnie wprowadzają zamieszanie, atmosferę pretensji i zabierają czas, to zachęcam menedżera, żeby rezygnował ze współpracy z tymi osobami.
Dzięki temu pojawi się przestrzeń czasowa i energia do zwiększenia aktywności gdzie indziej, na przykład w ramach poszukiwania nowych kandydatów do zespołu. To „uwolnienie” zespołu od zbędnej kotwicy hamującej jego rozwój zazwyczaj działa ożywczo i motywująco. Wskazuje też współpracownikom na pewne standardy, które będą od tej chwili pilnowane przez menedżera.
Uwieńczeniem każdej rozmowy menedżera ze swoim szefem powinien być plan działania. Mam na myśli listę czynności, a nie oczekiwanie osiągnięcia określonego wyniku. Proces zmiany potrzebuje pewnej dozy cierpliwości i zbyt szybka koncentracja na poprawie wyniku może spowodować wylanie dziecka z kąpielą.
Warto założyć, że wynik będzie pochodną zmian w działaniu menedżera. Oczywiście trzymamy rękę na pulsie. Jeśli pomimo znacznego upływu czasu nie widzimy żadnej poprawy efektów działania, to trzeba zareagować. Wtedy może się okazać, że jednak trzeba dokonać zmiany na stanowisku menedżera i poszukać innej osoby.
Adam Kubicki
adam.kubicki@indus.com.pl
