Niejedna osoba zarządzająca sprzedawcami zastanawia się nad tym, co jeszcze można zrobić, żeby ludzie bardziej wykorzystywali swoje możliwości. Według mnie częstym błędem jest założenie związane z patrzeniem na potencjał organizacji jak na jeden organizm, a nie w sposób zindywidualizowany.
Po pierwsze, trzeba zrozumieć, iż potencjał rozwojowy poszczególnych osób w organizacji jest różny. Uwzględniając potencjał, można grupę sprzedażową podzielić na trzy kategorie. Pierwszą z nich są liderzy. Tu potencjał jest największy. W drugiej grupie znajdują się osoby, które raz na jakiś czas mają satysfakcjonujące wyniki, jednak brakuje im jeszcze czegoś do osiągnięcia pozycji lidera. Ostatnią grupą są ogony. Są to osoby o najmniejszym potencjale wzrostu.
Zdefiniujmy określenie potencjał sprzedażowy. Według mnie to możliwość poprawy wyników sprzedażowych osoby związana z jej indywidualnymi cechami. Zastanówmy się nad tym, co wpływa na potencjał sprzedażowy współpracownika.
Pierwszy element to jego naturalne predyspozycje komunikacyjne i umiejętności sprzedażowe. Niektórym łatwiej przychodzi budowanie relacji z klientem. Potrafią również częściej niż inni przekonać klienta do zakupu ubezpieczenia.
Drugą składową jest postawa naszego współpracownika. Wpływa na jego zaangażowanie, radzenie sobie z wyzwaniami czy problemami oraz jakość współpracy z zespołem.
Postawa sprzedawcy zależy od następujących elementów: jego motywacji, systemu przekonań i wartości osobistych. Na szczęście (oprócz wartości) te składowe postawy mogą być modyfikowane.
Motywacja odpowiada na proste pytanie: dlaczego mam to zrobić? Zazwyczaj wiąże się to ze źródłami motywacji, takimi jak: ambicja, chęć osiągnięcia określonego celu czy strach. Wystarczy rozpoznać, które źródła oddziałują na określoną osobę, i znaleźć pomysł na ich uaktywnienie.
Jeśli chcemy zobaczyć poprawę wyników sprzedaży, korzystając z obszaru ambicji, skorzystajmy z szeroko rozumianej idei rywalizacji czy osobistych wyzwań.
W przypadku źródła motywacji związanego z celem osobistym pomagają rozmowy indywidualne.
Oddziaływanie wykorzystujące element strachu czy niepokoju często ma charakter kontraktowy, czyli współpracownik jest świadom, że istnieje jasna zależność – jeśli czegoś nie wykonam, to narażę się na stratę lub moja pozycja będzie zagrożona.
Trudniejszym do zmiany elementem postawy naszych współpracowników jest zestaw ich przekonań. Możemy go określić jako sposób patrzenia na rzeczywistość. Najważniejsze jest rozpoznanie przekonań ograniczających współpracowników i właściwa reakcja.
Przykładami wskazującymi na konkretne ograniczenia mogą być zdania: Klienci nie dają poleceń. Nie ma sensu dzwonić do firm, bo każda ma już przecież brokera. W piątki klienci nie odbierają telefonów.
Im więcej przekonań ograniczających, tym mniejsza aktywność, a co za tym idzie, częściej występujące negatywne emocje, takie jak brak wiary w sukces i swoje możliwości.
Zapamiętajmy najważniejsze tezy tego artykułu. Po pierwsze, patrzmy na sieć sprzedaży nie jak na statystykę, ale na zbiór osób, które charakteryzują się różnym potencjałem sprzedażowym. Skupiajmy się przede wszystkim na rozwoju tych, którzy już udowodnili, że są w stanie się rozwijać.
W obszarze rozwijania potencjału sprzedażowego skupmy się przede wszystkim na pobudzaniu motywacji i przekształcaniu przekonań ograniczających na takie, które pomogą zwiększyć zaangażowanie współpracowników.
Adam Kubicki
