Rozmowa z dr. n. med. Igorem Radziewiczem-Winnickim, prezesem zarządu PZU Zdrowie
Aleksandra E. Wysocka: – Przez kilka lat kierował Pan zespołem medycznym Szpitala Praskiego w Warszawie, a teraz zarządza Pan PZU Zdrowie. Czy te role są w jakiś sposób podobne? Co było największym wyzwaniem w nowej funkcji?
Igor Radziewicz-Winnicki: – Obie role mają pewne podobieństwa, szczególnie w zakresie zarządzania złożonymi strukturami opieki zdrowotnej. Różnią się jednak skalą i charakterem działalności. Szpital Praski to wieloprofilowa, publiczna jednostka skupiona na realizacji kontraktu z NFZ, gdzie elastyczność działania jest ograniczona.
PZU Zdrowie to natomiast ogromna ogólnopolska organizacja działająca zarówno w sektorze prywatnym, jak i publicznym, prowadząca zarówno placówki ambulatoryjne typu premium, monoprofilowe małe szpitale, kilka zależnych spółek, dużą sieć diagnostyki obrazowej, a także funkcjonujące w systemie publicznym poradnie specjalistyczne oraz poradnie rodzinne – w takiej strukturze wymagana jest elastyczność, dynamika i zdolność do szybkiego reagowania na potrzeby rynku.
Podobieństwa są jednak liczne – w obu firmach zależy nam na wysokiej jakości udzielanych świadczeń, w obu kluczowe jest pozyskanie i utrzymanie dobrej kadry medycznej, optymalizacja procesów i budowanie dobrej marki na rynku pacjentów.
Czy PZU Zdrowie to strategiczny filar Grupy PZU, czy raczej „ciekawy dodatek” do Grupy?
– Sektor zdrowotny w Polsce rozwija się w imponującym tempie, co widać w skali wydatków na ochronę zdrowia – obecnie wynoszą one ok. 300 mld zł rocznie. To rynek stabilny, a jednocześnie bardzo perspektywiczny, stymulowany stale rosnącymi i powiązanymi ze wskaźnikami makroekonomicznymi publicznymi wydatkami na ochronę zdrowia oraz stale rosnącym rynkiem prywatnym. W tym kontekście PZU Zdrowie ma w Grupie PZU ustabilizowaną pozycję. Potwierdza to zapowiadany miliard złotych inwestycji, jaki Grupa postanowiła alokować w rozwój biznesu zdrowotnego w latach 2025–2027.
A co z rentownością? Macie na tym rynku sporą konkurencję, a także wysokie koszty, dużo się mówi w ostatnich latach o inflacji medycznej.
– Inflacja medyczna to globalne wyzwanie, a w polskich warunkach dodatkowo nakłada się ona na niedobór kadr medycznych. Trzeba jednak zauważyć, że dla dużych organizacji takich jak PZU Zdrowie jest to zarazem szansa. Efektywne zarządzanie skalą pozwala osiągać rentowność w niektórych zakresach nawet na poziomie 20%, co jest wynikiem ponadprzeciętnym w branży.
PZU Zdrowie jednocześnie realizuje intensywnie procesy optymalizacyjne oraz rozpoczyna wdrażanie ambitnych rozwiązań strategicznych, dzięki czemu rentowność naszej działalności wyraźnie się poprawia. Kluczowe jest tu wdrażanie innowacji, takich jak zastosowanie sztucznej inteligencji we wspomaganiu procesów diagnostycznych, analitycznych i obsługi klienta, automatyzacja procesów czy rozwiązania telemedyczne. To nie tylko obniża koszty, ale przede wszystkim poprawia jakość i dostępność usług. Naszym atutem jest także integracja własnych placówek z partnerami, co dodatkowo wzmacnia efektywność.
Rozważacie inwestycje w szpitale?
– Nie wykluczamy tego, mając na myśli przede wszystkim małe podmioty o dużej plastyczności. Rok 2025 jest początkiem nowej, trzyletniej perspektywy strategicznego rozwoju naszego biznesu. Realizujemy fazę naprawczą w spółce, która przyniosła znaczącą poprawę naszych wyników finansowych, i wchodzimy w etap intensywnej rozbudowy infrastruktury. Naszym celem jest obecność w niemal każdym powiecie w Polsce. Planujemy tworzyć nowoczesne placówki medyczne, które będą przede wszystkim poradniami ambulatoryjnymi, ale też z możliwością realizacji bardziej zaawansowanych procedur zabiegowych.
Współczesna medycyna, zwłaszcza diagnostyka, zmierza w kierunku coraz większej inwazyjności, a jednocześnie przenosi się w stronę usług realizowanych w trybie ambulatoryjnym. Naszym celem jest właśnie takie połączenie – nowoczesne poradnie z infrastrukturą umożliwiającą świadczenie procedur wymagających specjalistycznych warunków, ale bez konieczności wielodniowej hospitalizacji. To podejście doceniają nasi pacjenci, którzy coraz częściej są osobami czynnymi zawodowo, mającymi ograniczoną ilość czasu na leczenie.
Obok infrastruktury inwestujecie również w technologie. Czy to jest Wasz sposób na zdobycie tego rynku?
– Analizujemy szybki rozwój technologii i przygotowujemy się do wdrożenia zaawansowanych systemów informatycznych i nowoczesnych narzędzi wspierających diagnostykę oraz obsługę pacjentów. Nie są to jednak pojedyncze projekty – mówimy o kompleksowej transformacji, która obejmuje zmiany strukturalne, organizacyjne oraz rozbudowę naszej infrastruktury. Wszystkie te działania mają nas doprowadzić do ambitnego celu: podwojenia skali działalności i przychodów do końca 2027 r.
Jako trzecia co do wielkości firma na rynku operatorów świadczeń zdrowotnych w Polsce już teraz mamy solidne podstawy. Jednak naszą prawdziwą przewagą jest przynależność do Grupy PZU – największego gracza ubezpieczeniowego w kraju. Posiadamy zaplecze eksperckie i kapitałowe, które jest nieporównywalne z żadnym innym podmiotem na rynku. Dobrze rozpoznawalna marka, kojarzona z bezpieczeństwem i zaufaniem, pozwala nam budować unikatową pozycję w sektorze ochrony zdrowia.
Kolejki do lekarzy, zwłaszcza specjalistów, to temat, który zawsze budzi emocje. Jak PZU Zdrowie radzi sobie z tym wyzwaniem?
– Kolejki to nie tylko problem systemowy, ale także organizacyjny. Często wynikają z niewłaściwego kierowania pacjentów – wielu z nich trafia do specjalistów z prostymi schorzeniami, które mogłyby być skutecznie leczone przez lekarzy podstawowej opieki zdrowotnej. Są też przypadki, gdy wizyta sprowadza się do przedłużenia recepty, co dodatkowo obciąża system. To wyzwania, które można rozwiązać poprzez lepszą organizację pracy i wprowadzenie innowacyjnych technologii.
Przy czym warto zauważyć, że w systemie prywatnych operatorów nie mamy zjawiska nieakceptowalnie długich kolejek do lekarzy. Kluczową rolę widzimy tutaj w koordynacji leczenia na różnych poziomach opieki, a także w sztucznej inteligencji. AI może wspierać personel medyczny na różnych poziomach – od prostych zadań, takich jak automatyczne sporządzanie notatek z wizyty, po zaawansowane analizy danych medycznych. Wyobraźmy sobie system, który sam typuje pacjentów wymagających dodatkowej diagnostyki na podstawie analizy ich historii choroby czy wyników badań. Pacjenci zyskują szybszy dostęp do właściwego leczenia, a medycy – narzędzia wspierające ich decyzje. To korzyść dla wszystkich stron.
Dziękuję za rozmowę.
Aleksandra E. Wysocka
