Konkluzja z najnowszego raportu Polskiej Izby Ubezpieczeń jest taka, że rynek ubezpieczeń na życie w Polsce rozwija się powoli, ale stabilnie. Moim zdaniem jest ona w co najmniej dwóch miejscach błędna.
Po pierwsze, nie „powoli”, tylko „zbyt wolno”. A po drugie, rynek nie „rozwija się” sam, tylko jest pchany sumą działań wszystkich uczestników: regulatorów, towarzystw, ale przede wszystkim dystrybutorów. Pocieszające jednak, że jest przestrzeń na to, by wiele obszarów wzrostu zagospodarować względnie prostymi metodami. O ile zmiana ludzkiej natury jest prostym zadaniem…
Kto jest klientem towarzystw?
Z biznesowego punktu widzenia to nie ubezpieczony jest klientem towarzystwa. Jest nim agent lub broker obsługujący kupujących i kształtujący ofertę, która zostanie w ostateczności dostarczona. Bierze się to z tego, że ubezpieczający weźmie od nas to, co jest mu sprzedawane. Podaż kształtuje popyt, nie na odwrót. Wielu agentów boi się, że nie dokończą sprzedaży, jeśli nie zaproponują czegoś taniego. W efekcie na własne życzenie zaniżają przypis, a wystawiany produkt ma niskie sumy i ubogi zakres.
Od świadomości agentów i brokerów zależy więc jakość dostarczanych ubezpieczonym umów oraz chęć towarzystw do tworzenia coraz solidniejszych produktów. Miejmy to na uwadze, gdyż w razie problemów to właśnie sprzedawcy są twarzą instytucji, jaką są ubezpieczenia. A nikt nie lubi być zderzakiem.
Złe nawyki
Wiele złych praktyk jest wspólnych dla sprzedaży zarówno życia, jak i majątku. Biorą się one ze wspólnego źródła: strachu przed odmową klienta i nabytą przez lata rutyną. To, że ktoś przez 20 lat funkcjonowania w ubezpieczeniach sprzedawał określony typ produktów, nie czyni tych rozwiązań z automatu właściwymi. Wspólne mianowniki to niedopasowanie sum, oszczędności na cechach niewidocznych na pierwszy rzut oka (wyłączenia, definicje, podejście do likwidacji szkody lub wypłaty świadczenia). Na tym jednak podobieństwa się kończą.
Sposób sprzedaży życia różni się od dystrybucji majątku. Wymaga czynnego wychodzenia do odbiorcy. Klienci w tym dziale nie mają takiej świadomości ubezpieczeniowej jak przy polisach na nieruchomości czy pojazdy. Ich życie nie jest wycenione w katalogu Eurotaxu i nie zawsze wiedzą, czy proponowana suma ubezpieczenia to dużo czy mało. Rzadko też mieli okazję widzieć wysokie wypłaty w działaniu, bo zdecydowana większość ubezpieczonych ma już polisy na niewielkie kwoty, wynikające z grupowej formy ochrony. Trudno więc docenić ubezpieczenia na życie i zdrowie, jeśli ktoś ze znajomych po zachorowaniu na nowotwór otrzymał 4000 zł, jego rodzina po śmierci 30 tys. zł. Nie pomaga fakt, że często takie polisy reklamowane są dużo wyższymi kwotami, ale wynikającymi ze świadczenia za zgon w nieszczęśliwym wypadku komunikacyjnym w pracy, a nie „z każdej przyczyny”.
Niestety wielu agentów przyjmuje, że skoro klient przyszedł po ubezpieczenie majątku, to tak samo przyjdzie po ubezpieczenie życia i zdrowia. Jeśli już to zrobi, replikuje to, co zna – czyli umowę grupową z pracy. W efekcie zamiast z porządnym ubezpieczeniem klient wychodzi z wydmuszką.
Łamanie głowy i wspomaganie agenta
Żeby skutecznie przekonywać klienta i zmieniać jego nawyki, trzeba samemu być do rozwiązań przekonanym, znać produkt i oczekiwany wynik oceny ryzyka medycznego. Doskonale zdaję sobie sprawę z tego, że nie można być specjalistą we wszystkim. Nie oczekuję więc, że człowiek obsługujący na co dzień tysiąc osób i firm w majątku będzie zajmować się profesjonalnym doradztwem w zakresie życiowym. Drogą donikąd jest w takiej sytuacji próbowanie zapanowania nad wszystkim samodzielnie, bo często kończy się to wybieraniem drogi na skróty. Mam tu na myśli:
- ograniczanie się w sprzedaży życia do jednego, dobrze sobie znanego towarzystwa i systemu;
- proponowanie gotowych rozwiązań pakietowych po niskich cenach (tzw. grupy otwarte);
- działanie pod wpływem strachu przed odmową ze względu na składkę;
- bazowanie tylko na ryzykach wypadkowych w celu uniknięcia oceny ryzyka.
Te praktyki prowadzą do zaniżenia przypisu biura względem potencjału, a z drugiej strony dostarczają słabej jakości produktu klientowi. Można tego uniknąć.
Metoda używana przeze mnie jako koordynatora działu życiowego wewnątrz firmy dystrybuującej bazuje na dwóch podstawach. Pierwsza to maksymalne ułatwienie dystrybucji rozwiązań życiowych i bezpośrednie wsparcie dla tych, którzy wykazują chęć samodzielnej obsługi klienta. Oczekują oni narzędzi, które pozwolą orientować się w ofercie rynkowej. Składają się na to zestawienia porównujące produkty różnych towarzystw pod kątem składek, zakresów, wyłączeń i limitów. Jest nawet baza historycznych kontrofert u chorych klientów. Pewność siebie sprzedawcy podbija też możliwość szybkiej konsultacji telefonicznej i czaty na komunikatorach. W efekcie doradca uzyskuje odpowiedź, a często również porównanie rynkowe, którego nie mógłby dostać od nawet najbardziej zaangażowanego koordynatora z ramienia towarzystwa.
Druga podstawa to system alokacji klienta. Kiedy sytuacja przerasta czasowo agenta, może on dokonać sprzedaży wspólnej ze specjalistą, angażując się jedynie minimalnie. Obsługa jest wtedy pełniejsza, a każdy w biurze może zajmować się swoim obszarem zainteresowań. Całość działa oczywiście w obie strony i to agenci życiowi podsyłają klientów agentom majątkowym, działając na podobnej zasadzie.
Kto się nie rozwija, ten się cofa
Takie oddolne porównywanie cen, jakości i dostępności prowadzi do zwiększonych wymogów wobec towarzystw. Zapewnienia o „korzystnej ofercie” i „jakości” muszą pokrywać się z zapisami w OWU i wynikach kalkulacji. Każdy chce przynosić swoim klientom jak najlepsze rozwiązania. Gdy więc to agenci biorą na siebie ciężar decyzji co do wyboru produktu, to oni kształtują ten rynek, a towarzystwa się dostosowują. To bardzo szybko podnosi sprzedaż i jakość dostarczanych polis. Kto w takim środowisku trwa okopany na zajmowanych od dwóch dekad pozycjach, tylko traci.
Michał Mazurek
starszy regionalny koordynator Działu Ubezpieczeń na Życie i Ubezpieczeń Zdrowotnych w Phinance SA
