Rozmowa z Jarosławem Matusiewiczem, prezesem TUZ Ubezpieczenia
Aleksandra Wysocka: – Minął ponad rok, odkąd zasiadasz za sterami TUZ. Co Cię w tym czasie najbardziej zaskoczyło – opór przed zmianą czy tempo, w jakim można było ruszyć do przodu?
Jarosław Matusiewicz: – Największym zaskoczeniem była… sama marka. TUZ okazał się dużo bardziej rozpoznawalny niż sugerował nasz udział w rynku. To jak odkrycie, że prowadzisz jacht, który wszyscy znają z widzenia – tylko wcześniej nikt go nie wyciągnął na pełne morze. Ten potencjał trzeba było jak najszybciej wykorzystać.
Opór przed zmianą? Oczywiście, że był. Zmiana zawsze wywołuje emocje. Ale nie sparaliżował firmy. Przeciwnie, udało się szybko znaleźć ludzi, którzy nie tylko zaakceptowali nowy kurs, ale chcieli trzymać rękę na sterze razem ze mną. I to jest ogromna różnica, bo w dużych firmach energia się rozprasza, tu widać efekty natychmiast.
To nie jest mój pierwszy raz w fotelu prezesa, pomogło mi również doświadczenie zdobyte wcześniej. Doskonale zdaję sobie sprawę, jakie wyzwania wiążą się z przebudową firmy oraz jak efektywnie unikać typowych pułapek. Dzięki temu mogliśmy szybko i zdecydowanie podejmować kluczowe decyzje, bez konieczności szukania rozwiązań metodą prób i błędów.
Dlaczego TUZ rezygnuje z formuły towarzystwa wzajemnego? Czy wzajemność się po prostu nie opłaca?
– To nie jest kwestia opłacalności, tylko praktyki. TUZ nigdy realnie nie korzystał z mechanizmu wzajemności. W praktyce działaliśmy jak spółka akcyjna, tylko formalnie byliśmy TUW-em. Demutualizacja porządkuje rzeczywistość i daje większą elastyczność. Dla klientów i agentów ta zmiana jest prawie niewidoczna. A dla nas? To koniec bardzo trudnego projektu, który odciągał uwagę od działań prorozwojowych.
Strategia na najbliższe lata – co kryje się pod hasłami „rozwoju” i „wzrostu”?
– Zacznę od tego, że nie lubię słowa „strategia”. Brzmi górnolotnie, a my nie jesteśmy firmą, która ma 200 slajdów wizji. My mamy instrukcję obsługi – prostą, konkretną i działającą. Co jest w tej instrukcji? Po pierwsze: wzrost przypisu o 50–60% w trzy lata. Po drugie: pełna rentowność wszystkich linii – żadnej sprzedaży „po kosztach”. Nazwaliśmy to w TUZ nieco żartobliwie dwoma programami: „500+” – przekroczenie pół miliarda przypisu w perspektywie krótkoterminowej – i „0+” – zero linii pod kreską.
Rozwój? Domy i mieszkania to nasz kluczowy kierunek. Do tego komunikacja – ale tylko w segmentach, gdzie można zarabiać. Plus gwarancje, ubezpieczenia budowlano-montażowe i produkt rolny, który wraca do gry. Nic nie jest przypadkowe – każdy element jest policzony i ma uzasadnienie.
Przypis składki ma pójść w górę o 50–60%. Skąd pewność, że rynek to wchłonie? Jak nie wpaść w pułapkę „gonienia za cyframi”?
– Jako niewielki gracz jesteśmy w sytuacji, w której nawet niewielkie zwiększenie sprzedaży daje nam skokowy efekt. Nie musimy podbierać portfela konkurencji – wystarczy kilkadziesiąt dodatkowych polis dziennie.
Kluczowe zasady? Żadnych dumpingowych cen i żadnej sprzedaży „dla wolumenu”. Każdy produkt musi być wyceniony adekwatnie. Do tego automatyzacja, porządkowanie procesów i kontrola kosztów. Wzrost ma sens tylko wtedy, gdy idzie w parze z rentownością.
Na czym TUZ chce dziś zarabiać najwięcej? Majątek, firmy czy coś zupełnie nowego?
– Nie ma u nas jednego „złotego jaja”. Budujemy portfel na trzech filarach. Pierwszy: ubezpieczenia mieszkaniowe – stabilne i z dużym potencjałem. Drugi: linia korporacyjna – szczególnie gwarancje i budowlano-montażowe. Trzeci: ubezpieczenia dla rolników – po modernizacji produktu widzimy tu dobre perspektywy. A komunikacja? Nadal w grze, ale tylko w segmentach, gdzie zarabiamy. Żadnych eksperymentów w stylu „Wszyscy tracą, a my spróbujemy zarobić”. To prosta droga do katastrofy.
Ciągle mówicie o zwinności TUZ. Ale czy da się być szybkim graczem, kiedy firma rośnie?
– Da się, ale tylko jeśli pilnujesz prostoty. Zwinność to w praktyce codzienna walka z biurokracją, która generuje się sama, gdy firma rośnie. Automatyzujemy procesy, eliminujemy czynności bez wartości dodanej. To nie jest „poprawianie krzywych ścieżek”, tylko pytanie: „Czy w ogóle musimy to robić?”.
Zapowiadasz zmiany w zarządzie i kadrze. O co w tym chodzi?
– O wzmocnienie kompetencji w kluczowych obszarach. Rentowny pricing, cyfryzacja czy zarządzanie relacjami z klientami – to tematy, na które jako firma chcemy postawić. Wymagają zatem wsparcia pracujących nad nimi zespołów i umocnienia ich kompetencji. Zmiany w zarządzie już miały miejsce i dotyczą nowego podziału odpowiedzialności na obszar detaliczny i korporacyjny, zarówno pod kątem produktów, jak i ich sprzedaży. Budujemy strukturę, która umożliwi dalszy rozwój. To ewolucja, a nie rewolucja. TUZ to dziś miejsce dla ludzi, którzy chcą działać i rosnąć razem z firmą.
Pośrednicy – partnerzy czy problem?
– Tylko partnerzy. W TUZ każdy agent naprawdę ma znaczenie – nie jest anonimową „pozycją w tabeli”. To daje zupełnie inny poziom współpracy. Dlatego naszym priorytetem jest przewidywalność i lojalność. Chcemy być postrzegani jako stabilny partner, który gra fair.
Co mnie pozytywnie zaskoczyło? W ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy poznałem osobiście więcej agentów niż przez całą wcześniejszą karierę. To jest siła mniejszej struktury, w której prezes może usiąść przy jednym stole z pośrednikami, posłuchać ich uwag, podyskutować. Te rozmowy są bezcenne, bo dzięki nim szybciej reagujemy i budujemy prawdziwe partnerstwo. To trudniejsze dla firm bardzo dużych i korporacji.
Jak chciałbyś, żeby o TUZ mówiono za trzy lata?
– W branży? Najlepiej, żeby nie mówiono wcale – bo zwykle mówi się wtedy, gdy jest źle. Dla mnie sukces to cisza na rynku i dobre opinie pośredników. Chciałbym, żeby mówili: „TUZ to solidny partner, przewidywalny, lojalny, z którym dobrze się pracuje”. A jeśli nadzór będzie nadal spokojny i zadowolony, to znaczy, że zrobiliśmy wszystko, co trzeba.
Dziękuję za rozmowę.
Aleksandra E. Wysocka
