Własna sieć sprzedaży to z jednej strony wspaniały pomysł na rozwój bazy klientów. Z drugiej strony to jednak spore wyzwanie (czasami utrapienie) dla osób nią zarządzających. W ostatnich latach często słyszałem opinie, że sieci własne odejdą do lamusa i pozostaną tylko partnerzy typu multiagencje i brokerzy.
Okazało się jednak, że sieci własne istnieją dalej, a w niektórych firmach całkiem dobrze sobie radzą. Oczywiście nikt nie zagląda do kieszeni firm ubezpieczeniowych w tym kontekście. W związku z tym nie widzimy prawdziwego bilansu kosztów i zysków.
Być może takie struktury nie istnieją jednak po to, żeby generować bieżący zysk, ale są policzone na długoletni rozwój i nie muszą być rentowne już po kilku latach. Trudno jednak mi sobie wyobrazić, że własna sieć sprzedaży może przez dziesięć lat nie przynosić zysku, a firma dalej odnajduje merytoryczne powody do przedłużenia jej istnienia.
Żeby zwiększyć rentowność sieci własnej, trzeba pamiętać o kilku ważnych zjawiskach. Po pierwsze, wcześniej czy później sieć się starzeje. Prawie każdy agent, który jest jej przedstawicielem, przechodzi przez określone fazy rozwoju zawodowego.
Pierwsza faza to faza silnego wzrostu i aktywnego poszukiwania nowych klientów. Potem pojawia się faza stabilizacji, w której portfel zdobytych klientów daje określony i stały dochód, a potrzeba poszukiwania nowych powoli maleje. Dzieje się tak z powodu możliwości dosprzedaży ubezpieczeń i okazji sprzedażowych, które pojawiają się z poleceń klientów. Ostatnia faza to faza stagnacji. Charakteryzuje się ograniczoną chęcią do rozwoju zawodowego i skupieniem się głównie na tym, że firma ciągle coś zmienia, i to nie jest dobre.
Zmiana nie pochodzi tylko z wewnątrz, ale jest również efektem różnych zjawisk, które otaczają takiego agenta. Przez to często zaczyna tracić swój portfel, a chęć do ponownego wejścia w fazę silnego wzrostu jest już niewielka lub żadna.
Jeśli sieć sprzedaży zaczyna mieć coraz większy procent agentów w fazie stagnacji, to pojawiają się poważne problemy. Dlatego niezbędnym elementem, który utrzymuje ją na powierzchni i daje silny bodziec do rozwoju, jest rekrutacja nowych współpracowników. Jeśli zostanie ona zaniedbana i tylko przez rok lub dwa przestanie dopływać do struktur świeża krew, to wyniki tego mogą być opłakane.
Tak samo jak agenci starzeją się menedżerowie. Wśród nich również pojawia się faza wygody i coraz mniejszej motywacji do rozwoju zawodowego. Jeśli menedżer znajduje się właśnie w tej fazie, to rekrutacja niewiele zmienia.
I tu pojawia się kolejne ryzyko, które można określić marnowaniem potencjału nowych współpracowników. Młody adept sztuki sprzedaży ubezpieczeń, który dostanie się pod skrzydła menedżera w fazie stagnacji i będą otaczały go osoby, które również już dawno przestały poszukiwać aktywnie nowych klientów, szybko dojdzie do wniosku, że szanse na sukces są żadne, i zmieni miejsce pracy. Co oznacza, że bez odświeżenia kadry menedżerskiej sieć sprzedaży nie będzie się rozwijała.
Warto wspomnieć również o tym, w jaki sposób dzisiaj niektórzy zarządzający rozwijają struktury sprzedażowe. Polega to na tworzeniu systemów wynagrodzeń na tyle atrakcyjnych, że przyciągają agentów konkurencji. Taka strategia niesie ze sobą dwa ryzyka.
Pierwszy potencjalny problem związany jest z jakością osób, które pozyskujemy. Może się okazać, że przyciągamy głównie tych, którzy nie poradzili sobie ze sprzedażą ubezpieczeń lub zarządzaniem zespołem w poprzednim miejscu. Oczywiście nie dotyczy to z pewnością 100% osób, które przechodzą z jednej firmy do drugiej. Jednak ten procent może być na tyle duży, że finalnie firma na tego typu rekrutacji bardziej straci, niż zyska.
Drugie ryzyko związane jest z motywem przejścia, który oparty jest tylko na aspektach finansowych. To oznacza, że w momencie, kiedy firma zmieni sposób wynagradzania na mniej atrakcyjny, to tak szybko, jak pozyskała nowe osoby, może je stracić. Tym bardziej że nie zbudujemy lojalności i wiary w oferty firmy u osób, które pochodzą z branży. Wręcz przeciwnie, mogą sprzedawać takie ubezpieczenia wyłącznie ze względu na wynagrodzenie.
Najbardziej lojalni agenci, których spotkałem, to osoby, które przyszły z innych branż do firmy dającej im szansę na pozytywną zmianę w ich życiu. Do tego dołożył się lokalny menedżer, który swoim zaangażowaniem i charakterem pomógł im wyrosnąć na profesjonalistów. I taki sposób rozwoju sieci sprzedaży uważam za najlepszy.
Adam Kubicki
adam.kubicki@indus.com.pl
