Pierwsze miesiące pracy nowego agenta to czas, w którym ważą się losy jego przyszłości w branży. To właśnie w tym okresie kształtują się jego nawyki, sposób myślenia o sprzedaży i przekonanie, czy w ogóle ma szansę odnieść sukces. To także moment największego ryzyka odejścia.
Z mojej praktyki wynika jasno: największy odpływ adeptów następuje na dwóch pierwszych etapach rozwoju – w fazie entuzjastycznego debiutanta i rozczarowanego adepta. Przyczyna? Brak dopasowania stylu zarządzania menedżera do rzeczywistego poziomu rozwoju agenta.
Wielu menedżerów często utożsamia staż pracy z doświadczeniem. To, że ktoś sprzedawał kredyty kilka lat, nie oznacza, że poradzi sobie w ubezpieczeniach. Agent, który doskonale radził sobie w sprzedaży produktów masowych, wchodząc w segment klientów biznesowych, nagle znajduje się w sytuacji, w której jego wcześniejsze kompetencje nie wystarczają. W praktyce znów staje się początkującym – i wymaga podejścia odpowiedniego dla tego etapu rozwoju.
Model Blancharda pomaga tu w prosty sposób określić, jakie działania są skuteczne w zależności od poziomu rozwoju agenta. W pierwszych dwóch etapach sprawdzają się dwa style: instruktażowy i trenerski.
Styl instruktażowy – fundament startu
Etap entuzjastycznego debiutanta to moment, w którym agent jest pełen energii i motywacji, ale ma niewielkie kompetencje. To idealny grunt do nauki, ale jednocześnie czas, w którym łatwo o frustrację, jeśli zabraknie mu jasnych wskazówek. Rolą menedżera jest wówczas przejęcie roli przewodnika. Styl instruktażowy nie oznacza rozkazów, tylko precyzyjne, jasne instrukcje krok po kroku, które budują poczucie bezpieczeństwa i pozwalają agentowi szybko odnaleźć się w realiach pracy.
Wielu menedżerów myli instrukcję z lakonicznym poleceniem. Powiedzenie „Przygotuj bazę kontaktów” niewiele wnosi, bo adept nie wie, jakie kontakty wybrać, jak dużą listę przygotować ani w jakim czasie. Dobra instrukcja jest konkretna i wspierająca. Może wyglądać tak:
„Przygotuj proszę na jutro, na 8:30, bazę minimum 30 kontaktów ze swojego projektu ludzi, których znasz. W pierwszej kolejności proszę, aby były to osoby, które: mają rodzinę, dzieci, prowadzą działalność gospodarczą albo mają ciekawe zawody lub pasje. Ważne – zaznacz te osoby, przy których czujesz największe obawy przed telefonem, dobrze? Mówię o tym, bo ja też takie miałem, więc to normalne. Damy sobie około 60–90 minut na przygotowanie do sesji, a od 9:30 podejdziemy do umawiania spotkań. Brzmi w porządku?”.
Taka instrukcja jest jasna, ma określone kryteria i czas realizacji. Agent wie, co ma zrobić, i jednocześnie czuje, że menedżer rozumie jego obawy i prowadzi go krok po kroku.
Styl trenerski – prowadzenie przez wyzwania
Kiedy agent przechodzi do etapu rozczarowanego adepta, sytuacja zmienia się diametralnie. Początkowy entuzjazm słabnie, pojawiają się pierwsze niepowodzenia, a rzeczywistość sprzedaży okazuje się trudniejsza, niż się wydawało. To moment, w którym motywacja często spada, a agent potrzebuje nie tylko zadań, ale też wsparcia emocjonalnego i rozwojowego.
Styl instruktażowy przestaje wystarczać. Menedżer powinien wejść w rolę trenera – zadającego pytania, analizującego działania agenta, pomagającego wyciągać wnioski. Tu nie chodzi już o wydawanie poleceń, ale o wspólne szukanie rozwiązań. Przykład takiej rozmowy:
„Opowiedz, jak przebiegały ostatnie trzy rozmowy z klientami, które nie zakończyły się spotkaniem. Co, twoim zdaniem, mogło pójść nie tak? Jak myślisz, który moment rozmowy był kluczowy? Gdybyś miał spróbować ponownie, co byś zmienił? Wiesz co, ja słyszę w tym jedną rzecz, którą warto poprawić. Zróbmy tak – jutro przygotujemy wspólnie nową wersję argumentacji i przetestujemy ją na kilku telefonach. Sprawdzimy, jakie będą efekty, i zdecydujemy, czy to jest kierunek dla ciebie”.
Ten styl rozmowy daje agentowi poczucie wpływu i współodpowiedzialności. Menedżer nadal prowadzi, ale robi to poprzez angażowanie agenta w proces rozwiązywania problemów.
Kontrakt na współpracę – fundament zaufania
W praktyce bardzo dobrze sprawdza się tzw. kontrakt na współpracę. Ustalam go z adeptem na samym początku, jasno określając role:
„Na początku będę dawał ci precyzyjne instrukcje, które pozwolą ci szybko odnaleźć się w biznesie. Twoje zaangażowanie i podejście z pewnością pozwolą nam w pewnym momencie przejść do pracy w trybie zawodnik – trener. Wówczas będziemy omawiać problemy i strategie, będę chciał poznać twoje zdanie i pomysły. Jednocześnie chciałbym, żebyśmy mieli jasność, że jako trener daję sobie prawo do ostatecznej decyzji, gdyby okazało się, że twoje rozwiązania nie zadziałają – bo wiem to z doświadczenia pracy z innymi adeptami. Czy to jest dla ciebie w porządku?”.
Taki kontrakt porządkuje relację, buduje zaufanie i zapobiega późniejszym nieporozumieniom. Agent rozumie, że ma przestrzeń do nauki i rozwoju, ale jednocześnie wie, że to menedżer odpowiada za ostateczny kierunek działań.
Podsumowanie
Pierwsze dwa etapy rozwoju agenta to czas, w którym jakość pracy menedżera decyduje o tym, czy adept zostanie w zawodzie. Umiejętne przechodzenie od stylu instruktażowego do trenerskiego, dopasowanego do sytuacji i poziomu rozwoju agenta, jest kluczowe. Agent, który od początku otrzymuje jasne instrukcje i wsparcie trenera, ma dużo większą szansę na wejście na wyższy poziom kompetencji i wyników.
Artur Łuczak
trener sprzedaży
konsultant Sandlera
