To porównanie nie wynika wyłącznie z mojego zainteresowania piłką nożną, choć to także. Widzę między tymi dwiema grupami sporo analogii. Drużyna piłkarska nie powinna składać się jedynie z piłkarzy w określonym wieku. Powinny tu być trzy grupy.
Jedna grupa to gracze doświadczeni, kończący karierę. Druga i największa to zawodnicy w optymalnym wieku dla piłkarza – to oni będą stanowili o sile drużyny. Trzecia to zawodnicy w wieku juniorskim, wprowadzani do drużyny i decydujący dla jej przyszłości.
Grupa pierwsza, czyli ci doświadczeni, stają się mentorami dla młodych. Przekazują im swoją wiedzę i praktykę. Dzięki temu w zespole nigdy nie brakuje zawodników w optymalnym wieku. Tak samo powinien wyglądać zespół sprzedażowy.
Pierwsza grupa to agenci najbardziej doświadczeni, którzy największą intensywność zawodową mają już za sobą. Są tuż przed emeryturą bądź już ją pobierają i dziś bardziej pracują „na portfelu”, mniej czasu zajmuje im pozyskiwanie nowych klientów.
Druga grupa agentów to trzydziesto–pięćdziesięciolatkowie z kilkuletnim doświadczeniem. Są samodzielni w działaniu i najbardziej aktywni zawodowo. To oni stanowią o sile zespołu sprzedażowego i pozyskują najwięcej klientów.
Trzecia grupa to tzw. zielony groszek – dopiero rozpoczynają swoją karierę zawodową w sprzedaży. Są na etapie wdrażania do pracy, ale jeszcze nie są samodzielni, potrzebują opieki menedżera i mentorów. W tej roli najlepiej sprawdzają się doradcy z pierwszej grupy.
Tak zbudowana struktura zespołu sprzedażowego daje mu stabilizację, jest on mniej podatny na różnego rodzaju turbulencje, które mogą go spotkać.
Zachwianie równowagi
Dodatkowym gwarantem zbudowania dobrego zespołu sprzedażowego jest stabilizacja zespołu trenerskiego – menedżerskiego. To ta grupa tworzy krok po kroku strukturę sprzedażową.
W większości oddziałów sprzedażowych w towarzystwach ubezpieczeniowych panuje niestety duża niestabilność kadry menedżerskiej. Zatrudnianie niewłaściwych osób i zbyt częste zmiany na stanowiskach prowadzą do zachwiania równowagi między wymienionymi grupami doradców.
W większości oddziałów przeważającą jest grupa pierwsza, która nie ma aż tak dużej motywacji do pozyskiwania nowych klientów, w głównej mierze zajmuje się natomiast bieżącą obsługą klientów portfelowych oraz praktykuje u nich sprzedaż krzyżową (cross-selling).
Z powodu dużej niestabilności na stanowiskach menedżerskich brakuje grupy środka, czyli doradców, którzy pracują w firmie trzy–cztery lata i stanowią o sile oddziału. Ponieważ menedżerowie potrafią się zmieniać kilka razy w roku, nowe osoby nie są systematycznie szkolone i wprowadzane do pracy.
Taka sytuacja powoduje, że w oddziałach mamy dwie grupy – pierwszą i trzecią, najbardziej niestabilną. Nowe osoby potrzebują sporo czasu na wdrożenie i osiągnięcie samodzielności. Do tego momentu sprzedaż danej placówki opiera się na działaniach na klientach, którzy już korzystają z jakiejś oferty, co też jest dużym ryzykiem dla firmy.
Praca tylko „na portfelu” łączy się z tym, że klienci pozyskani przez doświadczonych doradców osiągają swoją dojrzałość wiekową i w pewnym momencie nie można im już niczego zaproponować – ich metryka na to nie pozwoli.
Niewidoczny trener
Dlatego tak ważna jest dobra selekcja kadry menedżerskiej, która rekrutuje i wdraża doradców. Stabilność trenera i jego konsekwentna praca daje długofalowy efekt w postaci odbudowania czy nawet zachowania równowagi w oddziale sprzedażowym.
Kluczem do sukcesu doradcy ubezpieczeniowego jest zatem menedżer, który go wprowadzał i szkolił. Jeżeli zrobił to dobrze, a doradca był odpowiednio zaangażowany, obaj będą mieli wyniki.
Menedżerowie to często osoby, których pracy nie widzimy, nie zawsze są na pierwszym planie. Podobnie jak trener na boisku – stoją przy linii bocznej i podpowiadają zawodnikom, jak się poruszać. Nie mają już jednak realnego wpływu na to, co się zadzieje podczas meczu, sami nie mogą wejść i zagrać.
Najlepsze zespoły piłkarskie to te, w których trener ma komfort pracy z drużyną. Ma pomysł i czas na jego realizację. Nawet jeśli zespoły często przeżywają kryzysy, to przy dobrze zagospodarowanym i konsekwentnie przepracowanym czasie zaczynają odnosić sukcesy i się odbudowują, zyskując solidne fundamenty na przyszłość.
Sam wielokrotnie czuję się jak trener na boisku. Ponieważ przykład idzie z góry, dbam o swoje podejście do pracy, systematyczność i zaangażowanie. W ten sposób uczę drużynę menedżerów, jak trenować własnych agentów.
Tomasz Kłosin
dyrektor Obszaru Sprzedaży Gdańsk-Gdynia w Nationale-Nederlanden
