„Nie potrafisz zadawać pytań otwartych, słuchać klienta, pogłębiać zrozumienia tematów, robisz niepełną analizę potrzeb, później masz problem z doborem rozwiązań…”.
Każdy, kto słyszał od szefa podobne uwagi, zna to nieprzyjemne uczucie łączące w sobie opór i niezgodę na przedstawianie swojej osoby jako nieporadnej, niekompetentnej, zaś pracy, którą wykonał, jako serii porażek, błędów czy pomyłek.
Twórcy psychologii humanistycznej już dawno udowodnili, że uświadamianie ludzi co do ich braków i deficytów nie jest dobrym sposobem na budowanie ich kompetencji. Co więcej, działa odwrotnie proporcjonalnie do zamierzonego efektu, którym ma być wzrost umiejętności, zmiana zachowań czy poprawa funkcjonowania w obszarze, w którym chcemy dokonać ulepszeń.
Skąd więc się bierze tendencja do tego, aby instruować innych, wskazując ich niedociągnięcia, błędy czy deficyty?
Mamy inne zasoby osobiste niż osoba, z którą rozmawiamy, której pracę oceniamy. A wiadomo, że to, co „nasze”, jest lepsze, bliższe prawdy, skuteczniejsze…
Z łatwością zauważamy każdy przejaw myślenia czy zachowania, który nie jest zgodny z naszymi wzorcami. Przepuszczamy bowiem informacje przez własne, niepowtarzalne filtry rzeczywistości – zauważając odchyłki od znanego „modelu świata”.
Konsekwencją tego procesu jest często krzywdząca informacja zwrotna udzielana pracownikowi przez przełożonego; doradzanie, które odbiera sprawczość podwładnemu; osądzanie, które doprowadza do postaw obronnych, oraz cały szereg innych barier komunikacyjnych spowalniających tempo pożądanych zmian.
Jak zarządzać rozwojem kadry w sposób pozytywny, motywacyjny i inspirujący?
Aby skutecznie oddziaływać na rozwój potencjału osobistego danej osoby – trzeba ten potencjał najpierw dostrzec. Zauważanie zasobów ludzi, koncentracja na nich, uruchamia cały szereg implikacji, korzystnych w procesie rozwoju, sprzyjających dokonywaniu postępów.
Ktoś, kto jest skupiony na pozytywnym wymiarze swoich indywidualnych predyspozycji, lepiej sobie radzi w pracy od osoby, której uwaga jest zogniskowana na własnych brakach, ograniczeniach czy deficytach.
Nie znaczy to zaniedbywania obszarów do poprawy, nad nimi też trzeba pracować. Istotny jest kierunek, od którego wychodzi się w pracy ze swoimi ludźmi. Ostatecznie chodzi o to, aby wzmacniać ich pewność siebie, poczucie kompetencji, satysfakcję z wykonywanego zawodu oraz wizerunek.
Jak to robić w praktyce?
1. Koncentruj się na tym, co już się udało.
Przypominaj pracownikom o ich sukcesach i osiągnięciach, udanych dniach czy miesiącach, gdy sobie dobrze radzili z pracą, przywołuj udane sesje telefoniczne, zamknięte transakcje, pozyskane kontrakty, sytuacje, z których wychodzili zwycięsko, wyzwania, którym sprostali, rozwiązane przez nich problemy, pokonane przeszkody lub przeciwności.
Kieruj uwagą swoich podwładnych, aby zapamiętywali i kontemplowali osiągnięcia, a nie pogrążali się w czarnych myślach niepowodzeń. Jeśli sprzedawca zamyka jedną sprzedażą dziesięć spotkań – to niech myśli o tych 10% udanych transakcji, niech je sobie przypomina, wzmacnia się nimi. Jego motywacja i proaktywność osiągną wtedy inny poziom, niż gdyby myślał w sposób przeciwny: „90% spotkań kończę niepowodzeniem”.
2. Koncentruj się na tym, co pracownikowi wychodzi.
Większość zadań pracownicy robią automatycznie, nawykowo, nie zdając sobie często sprawy ze swoich zachowań lub umiejętności. Dlatego podczas obserwacji aktywności podejmowanej przez ludzi zwracaj uwagę na ich zasoby osobiste i pomagaj im je skuteczniej przenosić na grunt codziennej pracy.
Jeśli pracownik ma talent do opowiadania historii – niech go używa w rozmowach z klientami. Jeśli potrafi żartować, niech sprzedaje „z humorem”. Jeśli potrafi rysować, niech prezentuje swoje produkty z użyciem tej umiejętności. A może dostrzega detale? Jest skupiony na szczegółach? Świetnie! Może to wykorzystać przy porównywaniu ofert z konkurencją lub diagnozowaniu obszarów, które są ważne dla jego klienta.
Wykorzystywać możesz dosłownie wszystko – każdy zasób osobisty, który zauważysz u swojego podopiecznego. Pomagasz mu w ten sposób zbudować kompetencje zawodowe, a wraz z nimi to, co w sprzedaży najważniejsze – niepowtarzalną, jedyną w swoim rodzaju markę osobistą.
Tomasz Sędzimir
tomasz.sedzimir@vp.pl
Na co dzień związany z branżą bankową i ubezpieczeniową, gdzie od lat buduje i szkoli zespoły sprzedażowe. Autor książki „Psychologia współczesnego menedżera”.
