Wydawać by się mogło, że w towarzystwie ubezpieczeniowym, a szczególnie w grupowych ubezpieczeniach na życie, ocena ryzyka i sprzedaż to dwa przeciwstawne bieguny procesu pozyskania i utrzymania klienta firmowego. Czy rzeczywiście tak jest? Jak to wygląda w praktyce rynkowej?

Klasyczny model towarzystw ubezpieczeniowych zakłada, że sprzedaż rozliczana jest z wysokości przyniesionej składki (np. tzw. APE), liczby sprzedanych polis czy poziomu odnowienia portfela po rocznicach, natomiast underwriting ocenia się z wyniku generowanego przez ten portfel, wysokości marży, tzw. szkodowości, czy też z wyniku technicznego na ubezpieczeniach np. grupowych na życie.

Jednak coraz częściej zarządy zakładów ubezpieczeń starają się, aby te dwa zespoły nie traktowały się jak wewnętrzni przeciwnicy, tylko partnerzy, gdzie jeden bez drugiego nie ma racji bytu. W ten sposób Dział Sprzedaży oraz underwriterzy pracują jak jeden organizm. Narzędziami stosowanymi w tej sytuacji są m.in.:

1. Wspólne wiązki celów (kwartalnych, rocznych) dla zespołów underwritingu i sprzedaży – przynajmniej na poziomie dyrektorów tych jednostek.
2. Lustrzane odbicie celów, np. 20% wynik i 80% składka w sprzedaży oraz 80% wynik i 20% składka w KPI obu zespołów.
3. Wprowadzenie dla sprzedawców uzależnienia ich premii nie tylko od realizacji APE czy procentu planów sprzedażowych, ale również od wyników z mechanizmów typu „im większa zniżka zastosowana przez sprzedawcę, tym mniejsze zaliczenie APE do realizacji planów sprzedażowych”.

Rozwiązania służące komunikacji

Najważniejsze w relacjach między sprzedażą a underwritingiem, szczególnie między osobami zarządzającymi oboma zespołami w towarzystwie ubezpieczeniowym, są umiejętności rzeczowej rozmowy, otwartość na racjonalne argumenty oraz wzajemne zrozumienie. Oba zespoły chcą dobrze, oba zespoły pracują na rzecz dobra klientów i ubezpieczyciela.

Jednak nie zawsze działa na tyle dobra i szybka komunikacja, która pozwala uniknąć nieporozumień, nerwów czy zgrzytów w tej współpracy. Istnieje więc w wielu towarzystwach szereg rozwiązań, które tworzą poprawną, sprawną i koleżeńską współpracę między tymi zespołami. Do przykładowych rozwiązań należą:

1. Stworzenie specjalnego ciała/komitetu, który w wąskim gronie ustala strategię underwritingową i sprzedażową wiążącą oba zespoły. Daje on wytyczne, co do standardów postępowania i podejmowania decyzji w poszczególnych przypadkach, np. nieskładanie ofert w danych segmentach rynkowych lub też preferencje dla ofert z wybranych segmentów tzw. targetu.
2. Bieżąca, ciągła i sprawna komunikacja między zarządzającymi Zespołami Underwritingu i Sprzedaży, by ewentualne niestandardy czy zacięcia we współpracy rozwiązywać na poziomie menedżerskim bez konieczności eskalowania na poziom np. zarządu.
3. Wprowadzenie w towarzystwie transparentnej i cyklicznej komunikacji zarówno do zespołu sprzedażowego, jak i do zespołu underwritingowego odnośnie do realizacji planów, celów, KPI – po danym miesiącu, kwartale, półroczu czy roku.

Standardem jest niestandard

W grupowych ubezpieczeniach na życie istnieje powiedzenie, że szczególnie dla średnich i większych klientów standardem jest… niestandard. Oznacza to, że przy bardzo dużej konkurencji na rynku, przy udziale w sprzedaży brokerów ubezpieczeniowych i niektórych multiagentów rozwiązania typu „pakiet” sprawdzają się jedynie dla segmentu mikro (np. 2–20 czy 2–30 zatrudnionych osób).

Oznacza to, że w przeważającej liczbie zapytań, przetargów czy konkursów zajdzie potrzeba zastosowania wielu mniej lub bardziej zasadnych odstępstw, niestandardów czy po prostu zniżek od taryf, na których pracuje towarzystwo. Tu od jakości współpracy między sprzedawcą a underwriterem, od szybkości i sprawności komunikacji między nimi oraz od otwartości i rozsądku zależeć będzie ostateczny kształt oferty ubezpieczeniowej, sukces sprzedażowy, a także wygenerowany na danej polisie zysk. To jest proces typu never ending story…

Dobra praktyka delegowania

Dobrą praktyką rynkową, powodującą wzrost zaangażowania i motywacji sprzedawców, ale również nierozdrabniania się underwriterów na małych sprawach lub masowych decyzjach jest delegowanie kompetencji underwritingowych do sprzedaży. Proces delegacji odbywać się może m.in. poprzez:

1. Przygotowanie i przekazanie sprzedaży odpowiednio opracowanego narzędzia do wykonania kwotacji oraz generowania ofert ubezpieczeń, które może zostać przygotowane w Excelu z odpowiednimi zabezpieczeniami lub też może być narzędziem w tzw. chmurze. Narzędzie to pozwala na wykonanie każdej oferty dla niewyłączonych segmentów i branż samodzielnie przez sprzedawcę i w momencie, kiedy sprzedawca chce tego dokonać.
2. Rozsądne ustawienie celów dla obu zespołów i dla całej linii biznesowej, aby były one SMART, czyli wysokość oczekiwanej składki czy liczby nowych ubezpieczonych osób dostosowana do wielkości sił sprzedaży, np. ustalenie wysokości marży/zysku na poziomie pozwalającym prowadzić sprzedaż przy zachowaniu rentowności.
3. Stosowane są również różnego rodzaju systemy zniżek sprzedażowych/marketingowych w kompetencjach menedżerów sprzedaży lub też samych sprzedawców.
4. Angażowanie sprzedawcy w proces podejmowania decyzji, np. poprzez wspólne rozmowy czy też spotkania, które służą osiągnięciu porozumienia dużo bardziej niż wymiana dziesiątek e-maili. Nieodbieranie telefonów od sprzedawcy lub brak pilnego oddzwaniania jest najgorszym możliwym sposobem (nie)współpracy ze strony underwritera.

Underwriter lubi argumenty

Innym trafnym powiedzeniem jest, że „Underwriter lubi argumenty”. Tak więc niezmiernie ważne jest ze strony Zespołów Sprzedaży, aby dostarczały one do underwritingu, w sytuacji w której potrzebne są dodatkowe zniżki, odstępstwa czy zgody na niestandardowe zapisy w polisie, nie tylko wszystkie dokumenty formalne, jak np. zapytania od klienta czy brokera, strukturę płciowo-wiekową danej firmy czy przygotowany kalkulator ze wstępną ofertą, ale również wiele innych informacji, które mogą być underwriterowi pomocne w lepszym zrozumieniu szczegółów, kontekstu danej sprawy i w podjęciu mądrej decyzji.

Do najważniejszych takich danych i informacji należą m.in.:

1. Informacje o brokerze, pośredniku, ilości zrobionego wspólnie biznesu, liczbie polis i zapytań z ostatniego okresu, a także informacja o intensywności i jakości współpracy.
2. Dane dotyczące historycznej szkodowości – od poprzedniego ubezpieczyciela (co nie zawsze jest łatwe do zdobycia) bądź też działów/raportów BHP danego zakładu pracy.
3. Informacje o konkurencji – informacje o tym, z kim się mierzymy oraz jakie oferty przedłożyły inne zakłady ubezpieczeń.
4. Informacje o powodach ewentualnej zmiany ubezpieczyciela przez potencjalnego klienta.

Gra win-win

Reasumując, sprzedaż ubezpieczeń, a szczególnie grupowych ubezpieczeń na życie, jest nieustającą i fascynującą grą, która toczy się nie tylko między towarzystwem ubezpieczeniowym a klientem, ale w którą włączeni są również inni interesariusze, jak np. ubezpieczeni, pośrednicy, brokerzy, sprzedawcy czy też underwriterzy. Ta gra, ten proces dochodzenia do TAK, powinien i musi być na końcu dla wszystkich stron win-win, aby i underwriter, i sprzedawca, i klient (firma), i klient (ubezpieczeni pracownicy i ich rodziny) – mieli satysfakcję z dobrze przeprowadzonego procesu, porządnie zawartego programu ubezpieczeniowego realnie odpowiadającego potrzebom klientów, ale również chroniącego wynik i interesy ubezpieczyciela.

Przy większości rocznych kontraktów lub rzadszych – dwuletnich umowach sprawdza się też inne powiedzenie, a mianowicie, że towarzystwo (a więc i sprzedaż, i underwriting, i inne zespoły operacyjne) już od dnia podpisania polisy przez klienta zarabiają i próbują zasłużyć na to, by klient odnowił z nim swoje ubezpieczenie za kolejne 12 czy 24 miesiące.

Odnowienie polisy w rocznicę jest ostatecznym dowodem na to, że zarówno sprzedaż, jak i ocena ryzyka oraz obsługa ubezpieczenia stanęły, od początku pracy z danym klientem, na wysokości zadania!

Michał Jakubowski
dyrektor Departamentu Sprzedaży Ubezpieczeń Grupowych
Open Life TU Życie SA