W strukturach sprzedaży od lat pokutuje taka sytuacja – objęcie stanowiska decyzyjnego zależy od kompetencji niezwiązanych z zarządzaniem. To wynik przekonania, że dobry, bardzo dobry lub wybitny sprzedawca jest idealnym kandydatem do zarządzania procesem lub małym zespołem sprzedażowym.
Oczywiście trudno jest pominąć płynące z takiego awansu korzyści, szczególnie jeśli sprawa odnosi się do awansu wewnętrznego. Znajomość środowiska, kultury organizacyjnej, struktury organizacji czy jej produktów stanowią niewątpliwie potężne zalety kandydata na przyszłego menedżera.
Kłopot w tym, że trudno pozbyć się odczucia, że wiele organizacji bagatelizuje czynnik kluczowy. A jest nim zaplecze merytoryczne w zakresie zarządzania zespołem lub projektem.
Dobre chęci to za mało
Nawet wybitne umiejętności sprzedażowe nie zastąpią choćby podstawowej wiedzy z zakresu prowadzenia zespołu. Jak się okazuje, wspomniane wyżej kwestie niejednokrotnie są bagatelizowane. Jeśli awansowany handlowiec miał możliwość zdobyć wcześniej jakiekolwiek doświadczenie na polu zarządczym lub zadbał o zdobycie takiej wiedzy, to problem zostaje zneutralizowany lub pozostaje niewielki. Kłopot w tym, że w wielu strukturach nie dba się o wsparcie merytoryczne dla „świeżo upieczonych” menedżerów lub traktuje się je bardzo po macoszemu.
Oczywiście można przyjąć wersję, w której awansowany pracownik zdobędzie szlify w „ogniu walki”, jednakże niesie to ze sobą wiele ryzyk. Nie chodzi tu jedynie o oczywiste ryzyko zachwiania efektywności procesu. Awans wewnętrzny niepoparty odpowiednim przygotowaniem merytorycznym kandydata oraz pozbawiony odpowiedniego przygotowania odbywającego się wewnątrz struktury stawia młodego stażem menedżera przed bardzo trudnym wyzwaniem. Trafia on na nowe obowiązki, często dochodzą trudności komunikacyjne wynikające ze zmiany relacji wewnątrz zespołu. Dotąd „kolega”, reprezentujący równorzędne stanowisko ze wszystkimi jego wadami i zaletami, często dzielący specyficzne dla danego środowiska bolączki, staje się odpowiedzialny za delegowanie i rozliczanie zadań. Rodzi to niejednokrotnie poważne tarcia wynikające z problemów w zakresie budowy autorytetu wśród podwładnych, reprezentujących dotąd stanowiska o tym samym lub podobnym poziomie w strukturze organizacyjnej firmy.
O ile dla doświadczonego menedżera taka sytuacja jest względnie łatwa do opanowania, dla człowieka bez odpowiedniego przygotowania może się okazać przeszkodą nie do pokonania. Problemy wynikające ze zmiany w zakresie relacji ze współpracownikami nie są jedyne. Objęcie stanowiska zarządczego wiążące się z przejściem z pierwszej linii frontu często wnosi nie tylko świeżą perspektywę na kwestie związane z pracą doradcy czy agenta, ale także może stanowić barierę w zakresie wdrażania rozwiązań niepopularnych z punktu widzenia handlowca. Może się to także przełożyć na opór w zakresie identyfikacji z procesem i braniem za niego odpowiedzialności.
Awans jako ratunek
Uporczywe parcie do awansu na stanowisko zarządcze handlowców o wysokich kompetencjach sprzedażowych wynika z dwóch kwestii. Pierwsza to brak dalszej możliwości rozwoju na stanowisku stricte sprzedażowym, co wynika z ograniczeń strukturalnych organizacji. Wiąże się to często także z osiągnięciem przez handlowca „sufitu” nie tylko w zakresie stanowiska, jakie piastuje, ale także osiąganych zarobków.
Druga kwestia dotyczy spadku efektywności handlowca, który osiągnął wybitny pikw zakresie wyników sprzedażowych, a następnie przeszedł w powolny, lecz zauważalny regres. W jednym i drugim przypadku pojawia się ryzyko utraty ze struktur pracownika o niezwykłym doświadczeniu i ponadprzeciętnych umiejętnościach. Bardzo często przekłada się to na impulsywne posunięcia mające wspomóc utrzymanie wyżej wspomnianego w organizacji. To impulsywne działanie objawia się niekiedy naprędce organizowanym, niepoprzedzonym odpowiednim przygotowaniem awansem na stanowisko menedżerskie.
Tego typu działania wielokrotnie przynoszą efekt zupełnie odwrotny do zamierzonego. Nieprzygotowany handlowiec, obejmujący stanowisko zarządcze zderza się nie tylko z opisywanymi wcześniej problemami komunikacyjnymi i organizacyjnymi wewnątrz zespołu, ale także z nawałem nowych, nie zawsze zrozumiałych obowiązków i oczekiwań ze strony przełożonych. Jak pokazują liczne przykłady, na które nietrudno trafić, poza destabilizacją procesów wewnątrz zespołu może to także wpłynąć negatywnie na utrzymanie jego stanu osobowego.
Fundamenty sukcesu
Awans wewnętrzny na stanowisko menedżerskie, jeśli ma przynieść korzyści dzięki zaletom wynikającym z szeroko pojętej znajomości organizacji przez kandydata, musi przebiegać w warunkach wzmożonej uwagi i na podłożu szczegółowego przygotowania zaplecza merytorycznego u przyszłego lidera.
Należy także odpowiednio przygotować zespół do nadchodzącej zmiany. Jest to niezwykle istotne, ponieważ awans wewnętrzny niejednokrotnie poprzez zmianę relacji między współpracownikami stanowi znaczące obciążenie psychiczne nie tylko dla samego menedżera, ale także tych, którzy dotąd współpracowali z nim, piastując równorzędne stanowiska. Tylko metodycznie zaplanowany i przeprowadzony proces daje możliwość osiągnięcia maksymalnej efektywności przez menedżera i jego zespół już od pierwszych dni funkcjonowania.
Marcin Leśniewski
trener, dyrektor sprzedaży
marcin.lesniewski@columbusenergy.pl
