Czy najsłabsze zespoły są skazane na niepowodzenie?

0
664

Jednym z elementów treningu przyszłych żołnierzy Navy SEAL są wyścigi ciężkich, gumowych łodzi. Kursanci zostają podzieleni na siedmioosobowe załogi, ustalone według wzrostu.

Każda załoga dostaje ponton. Zgodnie ze standardami marynarki jest on mały, ale okropnie duży i ciężki. Na lądzie załogi noszą łódki w górę i dół, biegają z nimi wiele kilometrów po plaży. W wodach Oceanu Spokojnego wiosłują przez potężne fale, które często wyrzucają za burtę i rozrzucają mokrych kursantów wraz z wiosłami na plaży jak resztki wraku.

Ciekawym pomysłem jest wymiana dowódców łodzi. W przypadku, kiedy najlepszemu dowódcy przekazują najgorszą do tej pory załogę, a jej dowódca dostaje najlepszych ludzi, można zaobserwować ciekawe zjawisko. Najlepsi dalej są na pierwszym miejscu, a najgorsza załoga podciąga wyniki. Nierzadko dotychczas najmarniejsi kursanci, pod zarządzaniem nowego dowódcy, przesuwają się na czołowe pozycje. Jak to jest możliwe?

Aby przekonać i natchnąć innych do wykonania misji, lider musi w nią naprawdę wierzyć. Jeżeli dowódca nie wierzy, to nie podejmie ryzyka niezbędnego, aby sprostać nieuniknionym wyzwaniom i wygrać. I nie będzie w stanie przekonać innych, mających wykonać misję, żeby to zrobili.

Znacznie ważniejsza od szkolenia czy sprzętu jest silna wiara w misję, kluczowa dla każdego zespołu czy organizacji, które chcą wygrywać i osiągać sukcesy. Czyny i słowa odzwierciedlają wiarę, a nie jest ona możliwa, kiedy pojawiają się wątpliwości. Wyzwaniem jest sytuacja, kiedy zgodność podejścia przestaje być całkowicie jasna. Kiedy pewność lidera się załamuje, ci, którzy za nim podążają i to widzą, zaczynają kwestionować własne zaangażowanie w misję.

Kiedy liderzy dostają rozkaz, którego nie rozumieją i który kwestionują, muszą zadać sobie pytanie: dlaczego? Dlaczego się nas o to prosi? Muszą się wtedy wycofać, rozłożyć sytuację na czynniki pierwsze, przeanalizować strategię i wyciągnąć wnioski. Jeżeli nie są w stanie sami znaleźć zadowalającej odpowiedzi, to muszą pytać swoich zwierzchników, aż zrozumieją. Kiedy dowódcy z pierwszej linii i ich podwładni zrozumieją dlaczego, mogą ruszyć naprzód, w pełni wierząc w to, co robią.

Podobnie na barkach starszych dowódców spoczywa obowiązek wyjaśniania i odpowiadania na pytania młodszych liderów, żeby byli w stanie zrozumieć i uwierzyć w „dlaczego?”.

Nieważne, czy w wojsku, czy w firmach i korporacjach, frontowe jednostki nigdy nie mają tak jasnego obrazu sytuacji strategicznej, jakiego starsi dowódcy mogą od nich oczekiwać. Kluczowe jest, żeby właśnie ci wyżej usytuowani w organizacji przekazywali ogólny zarys tej strategicznej wiedzy – to „dlaczego?” – swoim podwładnym.

W biznesie – tak jak w wojsku – żaden zespół wykonawczy nie wydaje rozkazu ani nie decyduje się na działania, które mają się z założenia nie udać. Ale podwładny może nie zrozumieć danej strategii, a co za tym idzie – nie uwierzyć w nią. Młodsi liderzy muszą pytać i zapewniać informację zwrotną w górę łańcucha dowodzenia, dzięki czemu starsi liderzy będą w pełni rozumieli, jak plany strategiczne wpływają na działania.

Wiara w misję wiąże się z ważnym prawem skutecznego zarządzania: zdecentralizowanym dowodzeniem. Lider musi wyjaśnić nie tylko, co zrobić, ale i dlaczego.

Tylko wtedy, gdy dowódcy na każdym poziomie pojmują misję i w nią wierzą, mogą wyjaśnić ją swoim zespołom i zaszczepić w nich wiarę w powodzenie, co pozwoli im pokonać wyzwania, wykonać plan i wygrać.

Adam Kubicki
adam.kubicki@indus.com.pl