Specyfika branży ubezpieczeniowej powoduje, że pozyskiwani kandydaci muszą posiadać gruntowne kompetencje sprzedażowe lub solidny fundament do ich rozwoju. O ile pozyskanie jakościowego kandydata nie jest sprawą prostą, o tyle jego wdrożenie i utrzymanie w strukturach niejednokrotnie jest zadaniem karkołomnym. Dlatego też kluczowy z punktu widzenia retencji i efektywności jest proces onboardingu.
Zacznijmy od wyjaśnienia pojęcia i jego genezy. Słowo onboarding pochodzi z języka angielskiego i może być tłumaczone jako „wszyscy na pokład”.
W nomenklaturze lotniczej pojęcie to odnosi się do zbioru procedur związanych z przyjęciem pasażerów na pokład samolotu (zob. karierawfinansach.pl/baza-wiedzy/slownik-pojec/onboarding-co-to-znaczy-onboarding). Lotnicza analogia została zapożyczona do HR, gdzie onboarding oznacza zespół procesów mających na celu przyjęcie do zespołu oraz wprowadzenie w zasady funkcjonowania w ramach organizacji oraz obejmowanego stanowiska.
By wspomniane działania były maksymalnie efektywne, muszą zostać ustrukturyzowane i usystematyzowane. Jednakże zanim to nastąpi, każdy z procesów występujących w ramach omawianego pojęcia musi zostać skonstruowany w odniesieniu do środowiska, w jakim zostanie zastosowany, czyli ściśle określonych ram organizacyjnych i zarządczych działających wewnątrz organizacji. Branża ubezpieczeniowa nie stanowi w tym wypadku żadnego wyjątku.
O ile modele działalności określonych podmiotów, szczególnie w zakresie sprzedażowym, są względnie zbliżone, o tyle specyfika funkcjonowania wewnątrz organizacji może być bardzo różna. Powoduje to, że proces „przyjęcia na pokład” w ramach podmiotu X będzie wymagał stworzenia wyraźnie odmiennych procedur niż te, które sprawdzą się najlepiej w podmiocie Y.
Model 4 x C
Tayla N. Bauer, profesor w zakresie zarządzania związana z Uniwersytetem Stanowym w Portland, stworzyła model onboardingu nazywany „4 x C” (zob. T. Bauer, Onboarding New Employees: Maximizing Success).
Nazwa modelu wynika z czterech elementów składowych – Compliance, Clarification, Culture, Connection. Ów model ma stanowić punkt wyjścia dla tworzenia narzędzi używanych w ramach określonych organizacji. Jego konstrukcja jest czteroelementowa:
Pierwszy element – Compliance, zawiera w sobie podstawowe przeszkolenie wymagane zgodnie z literą prawa oraz aport wiedzowy niezbędny do wykonywania obowiązków na stanowisku pracy;
Drugi element – Clarification, ma na celu upewnienie się, że pracownik rozumie swoje cele i obowiązki w sposób właściwy, zgodny z oczekiwaniami pracodawcy;
Trzeci element – Culture, odnosi się do wskazania zasad dotyczących kultury wewnątrzorganizacyjnej;
Czwarty, ostatni z elementów – Connection, czyli budowa więzi nowego pracownika ze środowiskiem pracy.
Właściwa konstrukcja narzędzi funkcjonujących w ramach modelu 4 x C bezwzględnie musi zawierać każdy z wyżej wymienionych elementów. Jednakże praktyka wskazuje na to, że co do zasady w organizacjach proces onboardingu ogranicza się wyłącznie do stosowania pierwszego elementu – Compliance. Bez wątpienia wpływa to negatywnie na wskaźnik retencji. Pozostałe elementy procesu często spadają na niższy poziom w zakresie priorytetów pośród bieżących zadań.
Problem jednak w tym, że pierwsze kroki pracownika w nowej organizacji okazują się kluczowe w kontekście jego chęci pozostania w organizacji. Jak wskazują badania, aż 22% nowo zatrudnionych pracowników rezygnuje z pracy w ciągu pierwszych 45 dni od zatrudnienia (zob. C. Farren, Help New Hires Succeed: Beat the Statistics). W związku z tym zasadne wydaje się podjęcie wszelkich działań prowadzących do ustabilizowania rotacji wśród wdrażanych pracowników.
Onboarding w warunkach izolacji
Rewolucja, jaka nastąpiła w odpowiedzi na obostrzenia i ograniczenia w zakresie możliwości kontaktu w relacjach międzyludzkich, przyniosła wyraźne przeformatowanie, które obserwujemy w branży.
Zdalne kontakty na linii doradca – klient czy też przełożony – podwładny stają się normą, a taki stan rzeczy jest wspierany przez łatwy dostęp do narzędzi, które to umożliwiają. Przekłada się to także na sposób pracy w zakresie szeroko pojętego HR.
Jeśli przyjmiemy założenie, że onboarding zaczyna się realnie już w momencie przyjęcia oferty przez pracownika, to w warunkach pandemicznych może się okazać, że zdecydowana większość procesu nastąpi z wykorzystaniem narzędzia online, bez kontaktu bezpośredniego z nowo przyjętym współpracownikiem (zob. A. Grochowska, Onboarding pracownika. Kroki, które musisz podjąć). Stanowi to całkowite przebiegunowanie w odniesieniu do tego, jak wcześniej postrzegano działania onboardingowe. Dotąd na niemal każdym etapie kluczowa była bezpośrednia relacja pomiędzy nowo przyjętym pracownikiem a osobą wdrażającą.
Okazuje się, że na pewnych etapach wdrażania modelu 4 x C brak bezpośredniego kontaktu może być problematyczny. O ile dwa pierwsze etapy (Compliance oraz Clarification) są względnie łatwe do przeprowadzenia w systemie zdalnym, o tyle trzeci etap (Culture) w dużej mierze opiera się na relacji pomiędzy współpracownikami. Polega to na transferze informacji od bardziej doświadczonych członków organizacji w kierunku adepta.
Jednakże najtrudniejszym elementem w zakresie wdrażania strategii 4 x C poprzez działania online jest uruchomienie aportu wiedzowego w ostatnim, czwartym punkcie (Connection). Tutaj sprawą kluczową jest budowanie relacji, zarówno pomiędzy pracownikiem a organizacją, jak również pomiędzy poszczególnymi współpracownikami. To właśnie tego typu więzi powodują poczucie identyfikacji pracownika z pracodawcą.
Pracodawca z wyboru
Odpowiednie poprowadzenie czwartego elementu modelu 4 x C daje podwaliny do budowy relacji pracownika z organizacją, dla której on pracuje. Pracownik zaczyna się identyfikować z marką pracodawcy i od tego momentu firma, którą reprezentuje, to w jego odczuciu „My”, a nie „Oni” (zob. K. Wojtaszczyk, Od marki do marki pracodawcy z wyboru).
Taki stan rzeczy staje się katalizatorem lojalności, która sprzyja stabilizacji wskaźnika retencji. Warunkiem tego jest ugruntowanie zaufania do marki ze strony pracownika oraz poczucie elitarności. Oznacza to, że nie tylko na poziomie Connection, lecz na każdym z etapów onboardingu prowadzone są działania w zakresie employer brandingu, które mają na celu nadać elitarny status organizacji oraz jej pracownikom.
Ważne, by nowo zatrudniony członek zespołu nie tylko odczuwał wsparcie stricte merytoryczne, ale również otrzymywał bodźce utwierdzające go w poczuciu wyjątkowości organizacji oraz zadań, jakie przed nim stoją. Działania tego typu nie tylko przekładają się na długofalowe przywiązanie do pracodawcy, ale również powodują oddolne wsparcie w działaniach employer brandingowych.
Pracownik związany emocjonalnie ze swoją marką, odczuwający w pracy poczucie misji, chętnie podkreśla własną wyjątkowość w kontekście bycia częścią niepowtarzalnego zespołu i organizacji. Chętnie dzieli się kwestiami zawodowymi czy quasi-zawodowymi za pośrednictwem mediów społecznościowych, co w dzisiejszych warunkach ma szczególną wartość.
Czy warto wyjść poza ramy Compliance?
Stwierdzenie, że zmotywowany pracownik to efektywny pracownik nie jest niczym odkrywczym. Jednak można odnieść wrażenie, że często dochodzi do uproszczenia mechanizmów motywacyjnych stosowanych wewnątrz organizacji na rzecz bodźców finansowych. Pomija się w ten sposób wiele narzędzi, które sprzyjają rozwojowi relacji pracownika z organizacją.
W branży ubezpieczeniowej, gdzie wśród liniowych współpracowników, bezpośrednio odpowiedzialnych za prowadzenie procesów sprzedażowych, wyraźnie widoczne są migracje pomiędzy towarzystwami, to zagadnienie tym bardziej powinno zostać poddane refleksji.
Marcin Leśniewski
trener w Kuźni Biznesu
marcinlesniewski@kuzniabiznesu.com.pl
