Jednym z ważniejszych parametrów rozwoju firmy ubezpieczeniowej jest wzrost liczby agentów i przedstawicieli sprzedających jej rozwiązania. W większości branż rekrutacją zajmują się działy HR, w przypadku branży ubezpieczeniowej najczęściej jest inaczej.
Odpowiedzialnym za rekrutację jest lokalny menedżer lub kierownik zespołu. I to on, mimo wielu innych obowiązków, ma zajmować się poszukiwaniem nowych kandydatów.
Oczywiście, jeśli sięga do grupy istniejących multiagentów, to jego główne zaangażowanie zamyka się na podpisaniu umowy o współpracę. Z taką rekrutacją nie ma większego problemu.
Zupełnie inna sytuacja występuje w momencie, kiedy kierownik buduje własny zespół agentów lub przedstawicieli wyłącznych. Tu sięga albo po agentów konkurencji, albo po osoby spoza branży. Odsetek tego typu rekrutacji zakończonych sukcesem jest bardzo niewielki.
Jeśli dodamy do tego statystyki przeżywalności agentów w pierwszym roku ich pracy, wyłania się dość smutny obraz ogromnego zaangażowania czasu i pieniędzy, a niewielkiego efektu przyrostu sieci sprzedaży.
Na ten mizerny wynik w dużym stopniu wpływają dwa czynniki: brak profilu kandydata lub błędny profil kandydata, którego poszukujemy, i ograniczające przekonania kierownika zespołu. Skupmy się na chwilę na pierwszym z tych dwóch elementów.
Co oznacza określenie „niewłaściwy profil kandydata”? Jest to błędne założenie, że pewne elementy mają decydujący wpływ na jego sukces sprzedażowy. Przykładem takich niewłaściwych założeń jest ograniczenie wieku kandydata lub jego poszukiwanie wśród osób z doświadczeniem sprzedażowym.
Pamiętam sytuację, kiedy w jednym z towarzystw ubezpieczeniowych nie można było rekrutować osób poniżej 25. roku życia. Znam też wielu menedżerów, którzy skupiają się głównie na kandydatach z branży ubezpieczeniowej, wierząc, że ich doświadczenie sprzedażowe będzie pozytywnie wpływało na proces wdrażania i ułatwi pracę z nimi. Tylko jakie jest to doświadczenie oraz czy oparte jest na sukcesach, czy porażkach?
Taka sama sytuacja dotyczy wieku kandydata. Czy aby na pewno każdy wraz ze wzrostem liczby przeżytych lat staje się mądrzejszy, pewniejszy siebie, bardziej sumienny i pracowity?
Z moich doświadczeń wynika, że profil idealnego kandydata powinien opierać się na zupełnie innych elementach. Pierwszy z nich to orientacja na cele. Agent musi wykonywać wiele czynności, które nie należą do przyjemnych. Jeśli nie dąży do osiągnięcia konkretnych życiowych i zawodowych celów, na których mu bardzo zależy, po prostu będzie odpuszczał ich wykonywanie.
Można oczywiście w takiej sytuacji zarządzać poprzez strach. Pamiętajmy jednak, że nie jest to pracownik etatowy i nie ma tak dużo do stracenia w sytuacji umowy o współpracę. Bez orientacji na cele i planistycznego podejścia do życia osoba staje się przeciętnym sprzedawcą o silnie sinusoidalnych wynikach. W związku z tym wymaga dużej ilości ciągłej pracy kierownika i finalnie może odejść.
Drugim ważnym elementem jest komunikatywność, czyli łatwość w nawiązywaniu kontaktów z ludźmi. Ta cecha jest podstawą tego biznesu, niezależnie czy jest to kontakt telefoniczny, czy bezpośredni. Jeśli nowy agent stresuje się w takiej sytuacji, to szanse na jego sukces maleją niemalże do zera. Niestety wysoki poziom relacyjności jest cechą osobowości. To oznacza, że tylko w niewielkim stopniu możemy poprawiać ten parametr.
Jeśli mamy osobę zorientowaną na cele, relacyjną i komunikatywną, nie możemy zapominać o jej uczciwości. To parametr, który najtrudniej zbadać w procesie rekrutacji i najczęściej wychodzi „w praniu”. Warto zapamiętać, że nawet najmniejszy symptom braku uczciwości agenta powinien być dogłębnie zbadany, ponieważ duży problem zazwyczaj zaczyna się od małych sygnałów. Jeżeli ktoś wykazuje brak uczciwości w małych rzeczach, z dużym prawdopodobieństwem podobnie będzie zachowywał się w poważnych sytuacjach.
Ostatnim elementem, który ułatwi osiągnięcie sukcesu w roli agenta ubezpieczeniowego, jest początkowa baza kontaktów kandydata. Najtrudniejszym elementem pracy osoby sprzedającej ubezpieczenia jest znalezienie nowego klienta. Jeśli ktoś nie ma dużej bazy własnej, to zostaje mu metoda poszukiwania na zimno, a to zazwyczaj oznacza dużo pracy i słabe efekty. Tym bardziej że ta praca będzie obarczona dużą dawką odrzucenia ze strony potencjalnych klientów. Naprawdę mało kto jest w stanie systematycznie pracować w ten sposób przez wiele miesięcy.
Jeśli jednak kandydat przychodzi z bazą kilkuset kontaktów własnych, można w dość szybki sposób pomóc mu osiągnąć pierwsze dochody i nauczyć go, z pomocą tejże bazy, docierania do kolejnych nowych klientów.
Każde odstępstwo od powyższych elementów profilu agenta w drastyczny sposób obniża prawdopodobieństwo sukcesu wdrażania. To znowu odbije się na przekonaniach kierownika. Jeśli wskutek porażek rekrutacyjnych i wdrożeniowych przestanie wierzyć w to, że ma atrakcyjną propozycję, która daje możliwość osiągania wysokich dochodów, to jego aktywność rekrutacyjna spadnie. Dodatkowo będzie szukał kandydatów słabszych jakościowo, co jeszcze bardziej pogorszy jego wyniki.
Dlatego warto przypilnować, żeby kierownik faktycznie dokonywał selekcji kandydatów i oceniał ich szanse na sukces za pomocą wyżej wymienionych cech. Nawet jeśli to spowoduje odrzucenie kandydata, to zamiast marnowania czasu na jego wdrażanie będzie mógł go wykorzystać na poszukiwanie kolejnych kandydatów.
Adam Kubicki
