Rozmowa z Martą Prus-Wójciuk, Bogdanem Tarantą i Jolantą Kozłowską z SAS
Aleksandra E. Wysocka: – Porozmawiamy dziś na niezwykle istotny dla branży ubezpieczeniowej temat, czyli o zarządzaniu relacjami z klientem i narzędziach, które to wspomagają. Czy moglibyście opisać, jak wygląda najczęściej wdrażana konfiguracja rozwiązania dotyczącego tego obszaru w ubezpieczeniach? Czego zakłady oczekują i jakie funkcjonalności powinien mieć taki system, patrząc przez pryzmat Waszych doświadczeń?
Marta Prus-Wójciuk: – Najczęściej wdrażany system do zarządzania relacjami z klientem składa się z dwóch komponentów. Pierwszy z nich dotyczy części analitycznej. Niezwykle istotnym elementem są w nim odpowiednio przygotowane agregaty danych z systemów polisowych i szkodowych, które w późniejszym czasie pozwalają też na odpowiednią identyfikację klienta i jego gospodarstwa domowego.
Następnym etapem w ramach części analitycznej jest wykorzystywanie zawansowanych metod, takich jak uczenie maszynowe czy sztuczna inteligencja, do tego, żeby określić skłonność klienta do rezygnacji z relacji z daną organizacją, z pojedynczego produktu. Poza tym można też ocenić w ten sposób jego potencjał do dokupienia innych produktów czy też przejścia na bardziej rentowne ubezpieczenie.
W ramach tego komponentu powstaje repozytorium modeli analitycznych, które wymaga również utrzymania i monitorowania jakości, aby analityka była cały czas dostosowana do realnych potrzeb klientów i samego ubezpieczyciela.
Ta część wspomaga drugą, mianowicie część operacyjną. Odnosi się ona do zarządzania kampaniami marketingowymi w najbardziej klasycznym wydaniu. Przede wszystkim pozwala na zdefiniowanie i utworzenie grup docelowych oraz całej logiki kampanii marketingowej. Czyli tego, jakich klientów wybieramy, jakich atrybutów i gospodarstw domowych czy też przedmiotów ubezpieczenia używamy, aby stwierdzić, że chcemy właśnie do nich dotrzeć z daną kampanią marketingową.
Określamy również na tym etapie, w jaki sposób chcemy się z tymi klientami komunikować, co im zaproponować, często też kiedy i w jaki sposób. Co ważne, istotnym elementem jest tutaj integracja z kanałami sprzedaży: call center, kanałem SMS-owym, kanałem sprzedaży agenckiej.
Część operacyjna wspierana analityką dla agentów to jest pewien zestaw rekomendacji, które dotyczą sposobu obsługi klienta, wybranych dla niego ofert, mechanizmów analitycznych nextbestoffer i nextbestcash. Zatem agent również staje się użytkownikiem całego systemu dotyczącego zarządzania relacjami z klientem.
Co też istotne, zbieramy historię kontaktów. Czyli to, w jaki sposób agent call center rozmawiał z klientem i jaka była reakcja, może być wykorzystane do dalszych działań marketingowych i sprzedażowych, jak również do tworzenia nowych modeli analitycznych do przyszłych kampanii. To jest więc też niezwykle istotne, że sednem tego systemu jest centralizacja i ciągły monitoring pracy różnych jego komponentów.
Czy i jeśli tak, to w jaki sposób można taki system rozbudować? Czy istnieją jeszcze inne moduły pozwalające na osiągnięcie dodatkowych korzyści?
Bogdan Taranta: – Obserwując oczekiwania naszych klientów i trendy rynkowe, możemy przywołać dwa kierunki, w których czołowe organizacje poszukują innowacji w obszarze zarządzania relacjami z klientem. Nowoczesna analityka pozwala lepiej zrozumieć potrzeby klienta, adekwatnie na nie odpowiedzieć oraz optymalnie przeprowadzić proces obsługi. Rozwiązania analityczne są już w dojrzałych organizacjach zakorzenione w takich procesach, natomiast nadal jest to obszar z potencjałem do dynamicznego rozwoju i do wdrażania innowacyjnych metod.
Coraz częściej analityka nie tylko opiera się na statycznych danych zebranych z jakiegoś okresu historycznego i co pewien czas walidowanych, ale również podąża za strumieniem danych generowanych przez klienta. Dzięki temu modele predykcyjne mogą być znacznie dokładniejsze, uwzględniać bieżące informacje o kliencie, konteksty informacyjne, w których się on znajduje. Tak zbudowane rozwiązania mogą na bieżąco podsuwać rekomendacje analityczne, na przykład sugerować optymalny pakiet korzyści, najlepszą ofertę czy nawet w czasie rzeczywistym formę i sposób prezentacji takich treści.
Modele, które nasłuchują na gorąco wszystkich takich interakcji z klientem, mogą uwzględniać i oceniać różne niuanse. Na przykład to, jak długo uwaga klienta jest skupiona na jakiejś treści serwisu internetowego, czy klient albo potencjalny klient zawahał się przed wyborem kolejnego kroku w formularzu, jak głęboko przewinął stronę z opisem, jak szybko po otwarciu wiadomości podążył za linkiem prowadzącym do formularza. Dzięki temu rozwiązania analityczne czasu rzeczywistego mogą na bieżąco przewidywać rozmaite aspekty, a więc to, czy przedstawiona treść oferty jest angażująca, czy może użytkownik zaraz opuści serwis albo porzuci formularz wnioskowy. I dzięki takim możliwościom organizacje mogą we właściwym momencie podejmować automatyczne decyzje, na przykład wyświetlić pop-up zachęcający do pozostawienia numeru telefonu i wyrażenia zgody na kontakt tym odwiedzającym, którzy tracą właśnie zainteresowanie sfinalizowaniem wniosku.
Co więcej, dostępne są rozwiązania technologiczne, które nie tylko pozwalają stosować modele analityczne w czasie rzeczywistym, w trakcie interakcji z klientem, ale również pozwalają im się uczyć na takim dynamicznym strumieniu danych. Takie możliwości zmieniają istotnie sposób, w jaki organizacje mogą myśleć o budowie modeli.
Tradycyjnie taki proces składa się z sekwencji kroków, zebrania, przygotowania danych historycznych, wytrenowania na nich modeli, walidacji, wdrożenia do procesów produkcyjnych i monitorowania. Takie nowe, innowacyjne podejście oparte na nauce na strumieniu danych pozwala te kroki realizować jednocześnie, wdrażać modele do nowych procesów i pozwalać im się doskonalić w czasie rzeczywistym w miarę napływających danych. Możemy dzięki temu obserwować i monitorować, jak na koniec dnia model analityczny nauczył się lepszych sposobów rekomendacji ofert lub optymalnych form komunikacji z klientem na podstawie faktycznych interakcji z klientami danego dnia.
Takie innowacyjne podejście wymaga daleko idącej automatyzacji, analityki, robotyzacji procesu, wykorzystania metod samouczących się, czyli technik z obszaru AI. Na szczęście innowacyjna analityka jest już często wbudowana do narzędzi służących do zarządzania relacjami z klientem. Mogą to być na przykład automatyczne silniki rekomendacyjne, których rolą jest uczyć się na podstawie interakcji z klientami, jakie oferty będą dla danego klienta najbardziej interesujące, a które treści najbardziej angażujące. Niekoniecznie muszą to być czarne skrzynki, które odbierają analitykom i marketerom kontrolę nad procesami obsługi klienta.
Świetnym przykładem takiej sterowanej, nadzorowanej, ale w pełni automatycznej, uczącej się na strumieniu danych analityki jest mechanizm optymalizacji testów. Marketingowiec może dzięki niemu wskazać, jakie są warianty oferty, jakie formy prezentacji tej oferty są dostępne, jakie są możliwe kolejności komunikatów czy nawet elementy konkretnych kreacji marketingowych, takich jak hasła czy grafiki. System automatycznie, w miarę zbierania danych, będzie podsuwał klientom najbardziej optymalne i skuteczne kombinacje, co więcej – sam przeprowadzi segmentację i profilowanie klientów tak, aby wskazać, jakie grupy klientów mają odmienne preferencje i czym te grupy się charakteryzują.
Obok analityki drugi obszar innowacji w zarządzaniu relacjami z klientem opiera się na potencjale cyfrowych form komunikacji – zarówno jako źródła wiedzy o kliencie, jak i jako nowej platformy komunikacji z klientem. Tutaj mamy chociażby social media czy rynek reklamy internetowej. Jedna innowacja często pociąga za sobą drugą – wspomniana wcześniej analityka czasu rzeczywistego wymaga strumienia danych o kliencie, który często nie jest dostępny w firmach ubezpieczeniowych. Zakupy są oddalone w czasie, interakcje z kanałami sprzedaży nie tak częste, brakuje danych transakcyjnych. Odpowiedzią dla firm ubezpieczeniowych może być strumień danych pochodzących z kanałów digital, interakcji z serwisami internetowymi, aplikacjami mobilnymi, danymi pozyskanymi w procesie akwizycji online, w tym danymi 3rd-party. Jednocześnie takie cyfrowe formy komunikacji mogą być poligonem do realizacji wspomnianych automatycznych testów, z których wnioski nie tylko zwiększą wskaźniki konwersji w kanałach online, ale mogą również posłużyć zoptymalizowaniu pracy agentów.
Zdobyta w kanale www wiedza o tym, jakie korzyści produktowe do których segmentów klientów przemawiają najlepiej, to realna wartość również dla kanału agencyjnego. I właśnie odpowiednie wykorzystanie wiedzy z kanału online i kanałów tradycyjnych, łączenie tych form komunikacji jest tym kierunkiem innowacji, którego rola stała się teraz szalenie istotna.
Przepływ takiej informacji może być też odwrotny: informacje o profilu klienta z wewnętrznych systemów, o posiadanej marce samochodu czy terminie odnowienia polisy to dane, które pozwalają budować znacznie skuteczniejsze, lepiej stargetowane reklamy internetowe czy chociażby bardziej perswazyjną komunikację w mediach społecznościowych.
Czy możecie się podzielić konkretnym przykładem instytucji, która wdrożyła takie rozwiązanie?
Jolanta Kozłowska: – Jednym z przykładów projektów, w których połączyliśmy świat danych online i offline, jest nasz wspólny projekt z duńskim ubezpieczycielem Top Denmark, drugą co do wielkości firmą ubezpieczeniową w Danii. Ubezpieczyciel borykał się z problemem niespójnej, nieefektywnej komunikacji z klientem. Informacje trafiały na przykład do spamu, treści były mało intersujące bądź były przesyłane w nieodpowiednim czasie, kiedy klient nie był daną ofertą zainteresowany.
Firma zdecydowała się na indywidualne podejście do klienta, łączące świat komunikacji online i offline. Zmiana ta spowodowała nie tylko lepsze relacje z klientem, ale również zwiększyła dochody ze sprzedaży polis. To podejście hybrydowe pozwoliło Top Denmark na płynną i spersonalizowaną komunikację z klientem.
Drugi ciekawy przykład projektu budowania relacji z klientem widzieliśmy w ERGO w Niemczech. Przed projektem ich oferta bazowała jedynie na potrzebach zgłoszonych przez klienta, który przychodził, kupował polisę i wychodził. Następnie albo ją odnawiał, albo nie. Nie było proaktywnych działań.
Zmiana nadeszła w momencie zintegrowania danych i wykorzystania sztucznej inteligencji. Dzięki tym działaniom ERGO zaczęło budować profile klientów i tworzyć dostępne scenariusze ofert, a zyski firmy wzrosły o ponad 15% przy jednoczesnym obniżeniu kosztów w granicach 30%.
W pokazanym przykładzie widzimy kilka wskaźników, które określają możliwe korzyści ekonomiczne z wdrożenia systemu bazującego na AI. Czy są one specyficzne dla grupy ERGO, czy można je uogólnić dla całego rynku ubezpieczeniowego?
B.T.: – Podobne wyniki obserwujemy u wielu klientów. Mogę przywołać przykład innej organizacji z branży finansowej w Niemczech, która dzięki zastosowaniu rozwiązań i technologii SAS osiągnęła 10-procentowy wzrost konwersji w kampaniach sprzedażowych. Inny niemiecki ubezpieczyciel odnotowywał nawet 25-procentowy wzrost skuteczności wybranych działań.
Natomiast wdrożenie innowacyjnych metod w zarządzaniu relacją z klientem oznacza nie tylko wzrost sprzedaży i jej efektywności, ale również mierzalne udoskonalenie obsługi klienta i jakości tej relacji. Ubezpieczyciel ze Stanów Zjednoczonych dzięki temu podejściu osiągnął z technologią SAS 14-procentowy wzrost wskaźnika NTS, a to jest bardzo namacalny wpływ na satysfakcję klienta. Podobne efekty obserwują nasi klienci odnotowujący istotne spadki wskaźnika odejść.
Tego rodzaju mierzalne efekty wdrożenia innowacyjnej technologii pozwalają analitykom rynku opracować bardziej uogólnione analizy, które oceniają biznesowy wpływ wdrożenia technologii. Forrester Research – globalna agencja badawcza z prawie 40-letnim doświadczeniem w mierzeniu m.in. efektywności procesów biznesowych – przygotował na podstawie niezależnej analizy raport zestawiający wyzwania biznesowe, które adresowane są przez technologię SAS, efekty biznesowe wdrożenia takiej technologii i wyniki finansowe. Zgodnie z raportem, lepsze rozumienie potrzeb i zachowań klientów przekłada się na kilkukrotne wzrosty konwersji w komunikacji marketingowej.
Przy przyjętych założeniach i skali działalności, które opisane są szczegółowo w raporcie, średni zysk netto z każdej pozyskanej sprzedaży wzrósł o 70 dol., co przekłada się w tym przypadku na dodatkowe 2 mln dol. w pierwszych trzech latach projektu. Ponadto taka kompletna, nowoczesna platforma technologiczna generuje wiele synergii, możliwość skoncentrowania działań, a co za tym idzie, kilkukrotny wzrost efektywności i szybkości działań marketingowych. W tym przypadku Forrester wycenił efekt finansowy tego rodzaju optymalizacji jako dodatkowy prawie milion dolarów osiągnięty w postaci ograniczania kosztów działalności.
Czy oprócz wyżej wymienionych wskaźników ubezpieczyciel po wdrożeniu takiego systemu osiąga też inne, powiedzmy bardziej miękkie, mniej widoczne na początku korzyści?
M.P.-W.: – Oczywiście, że tak. Tych aspektów pozafinansowych, na które ma wpływ technologia, jest bardzo dużo. Zacznę od czegoś może trywialnego, ale myślę, że ważnego i dla klientów, i dla ubezpieczycieli. Tak naprawdę taki system do zarządzania relacją z klientem pozwala tę relację w ogóle utworzyć. W skrajnym przypadku, kiedy klient kontaktuje się z agentem po raz pierwszy, kiedy tę polisę kupuje, nie ma mowy o tym, że ta relacja jest pełna, wielowymiarowa i klient czuje się w niej zaopiekowany. Zatem sam fakt utworzenia takiego systemu, zorientowania się przez ubezpieczyciela, jak klient się zachowuje, jakie ma produkty, jakie jest jego gospodarstwo domowe, pozwala na jej tworzenie, budowanie, a finalnie na dbanie o nią w sposób zautomatyzowany, wspomagany też maszynowo w sensie analitycznym.
Nietrudno zgadnąć, że wpływa to oczywiście na przywiązanie klientów do zakładu ubezpieczeń, poczucie pewnego zaopiekowania, oraz przekłada się na aspekty marketingowo-sprzedażowe, które są związane z postrzeganiem ubezpieczyciela na rynku. Tutaj w grę może oczywiście wchodzić tak zwany marketing szeptany, czyli przekazywanie informacji od jednego klienta do drugiego. To jest najlepsza reklama, w dodatku bezkosztowa, natomiast wynikająca z tego, że w ogóle taki system powstaje i zaczyna się tę relację zakładać i o nią dbać.
Idąc dalej, takim interesariuszem systemu jest pośrednik. Agent jest beneficjentem również z uwagi na to, że poprzez uporządkowanie procesów na poziomie centralnym, zebranie wiedzy w jednym punkcie o klientach może dostawać lepsze leady, z którymi powinien się skontaktować w ramach działań kampanijnych. A to skutkuje tym, że te leady częściej decydują się na dokupienie jakichś produktów czy też rozszerzenie posiadanych produktów ubezpieczeniowych. Agent jest bardziej zadowolony i przekonany o słuszności działań CRM-owych, a więc bardziej usatysfakcjonowany ze współpracy z danym zakładem ubezpieczeń, co się też przekłada na poprawę jakości obsługi. Taki zmotywowany, zadowolony pośrednik będzie budować lepsze relacje z klientem, będzie bardziej przekonany do swojej pracy i po prostu z niej zadowolony.
Chciałabym podkreślić jeszcze aspekty bardziej techniczne, które nie są ujmowane w tych kwestiach, o których wspominał Bogdan. To jest właśnie to jedno źródło wiedzy o kliencie. W organizacjach często tego brakuje: nie wiemy, ile klient ma produktów, jakie to są produkty, czy w jego gospodarstwie domowym ktoś ma podobne produkty, czy też inne, jak się zachowuje jego najbliższe otoczenie. To jest bardzo cenna wiedza o tym, jakich klientów mamy w danym zakładzie, czego możemy się po nich spodziewać i czy to jest coś, co się wpisuje w naszą długoterminową strategię, czy jednak ten portfel powinien się troszeczkę zmienić.
Często pomija się przy wdrożeniach istotę uporządkowania procesu. Należy jednak podkreślić, że ta wiedza i centralizacja w organizacji jest zgromadzona w jednym punkcie, natomiast pewne działania – czy to kampanijne, czy inne – wymagają akceptacji na kilku szczeblach. I te akceptacje są widoczne właśnie w systemie, co też jest istotne przy późniejszej analizie, monitorowaniu jakości procesów, jakości obsługi i tego typu kwestiach. Myślę więc, że tych aspektów pozafinansowych jest bardzo dużo. Ostatecznie one się oczywiście muszą przełożyć na finanse, natomiast wprost nie są często z nimi łączone.
Proszę teraz o krótkie podsumowanie. Jak widzicie rozwój sytuacji na rynku, jakie trendy przewidujecie, jakie systemy zobaczymy w zakładach za 5–10 lat?
J.K.: – Przy obecnym szumie informacyjnym bardzo ważne jest, aby podchodzić do klientów indywidualnie, we właściwym czasie, w sposób przez klienta preferowany, z treścią dla niego interesującą. Świat sprzedaży i marketingu w sektorze ubezpieczeń ulega transformacji z ogromną korzyścią dla obu stron. W praktyce, zamiast stać co rok w kolejce lub logować się na portal internetowy i ponownie uzupełniać formularz, by ubezpieczyć dom bądź samochód, kolejna proponowana oferta będzie już dopasowana do oczekiwań i preferencji klienta.
Co więcej, na bieżąco w ciągu roku klient będzie otrzymywać SMS-em, e-mailem lub na przykład przez social media informacje o zmianach klimatycznych oraz prawnych, które mogą wpływać na zabezpieczenie jego majątku lub inne polisy. Oferta ubezpieczyciela będzie obejmowała ponadto nie tylko pojedynczą osobę, lecz całe gospodarstwa domowe. Zdecydowanie wzrośnie poczucie bezpieczeństwa u klientów świadomych jakości swoich polis.
Dziękuję za rozmowę.
Aleksandra E. Wysocka
