Metoda odwróconych celów

0
165

Wyobraźmy sobie, że w rozmowie biznesowej podwładny mówi przełożonemu, jaką wartość lub liczbę nowych produktów może sprzedać w trakcie kampanii i te liczby są zgodne z oczekiwaniami przełożonego. Klasyczne win – win, zadowolony podwładny i przełożony. Czy to możliwe, czy tak się dzieje lub czy można do tego doprowadzić? Zdecydowanie tak.

Mamy tu klasyczne dwie role. Przełożony, przystępując do uzgadniania wspólnych celów ze swoim podwładnym, dokładnie wie – z kolei od swoich przełożonych – o oczekiwanych wolumenach sprzedaży nowego produktu.

I druga rola to podwładny, który został właściwie przygotowany i zmotywowany do sprzedaży nowego lub zmodyfikowanego produktu. Podwładny podaje oczekiwane wartości, lub nawet większe, oraz jak, kiedy i gdzie to będzie sprzedawał.

Aby do tego doszło, sprzedawca i menedżer liniowy wspólnie z przełożonym powinni wykonać następujące działania:

  1. dokładnie poznać nowy lub zmodyfikowany produkt wprowadzany do sprzedaży;
  2. poznać cechy produktu i korzyści dla potencjalnego klienta;
  3. poznać przewagi konkurencyjne;
  4. znać korzyści dla siebie ze sprzedaży nowego produktu, systemy premii, nagrody w konkursach, o ile takie są podczas kampanii;
  5. mieć opracowany i zaplanowany plan działań.

Idealnie, jeśli przełożony uczestniczył z podwładnymi w przebiegu tych działań i w procesie tworzenia strategii sprzedaży. Metoda akceptowana przez podwładnych nie budzi tylu negatywnych reakcji, co odgórnie narzucona, a jej pozytywne skutki są udowodnione i dotyczą zarówno wyników sprzedażowych, jak i samopoczucia.

Włodzimierz Mazur

Haczyk? Dwie ważne sytuacje

Metoda odwróconych celów mobilizuje do kolejnych działań w innych obszarach biznesowych, rozwija ludzi i buduje przez to większy szacunek do przełożonych i do firmy. Aby przeprowadzić taki proces, menedżer powinien posiadać autorytet. I to nie autorytet związany tylko ze stanowiskiem, ale przede wszystkim z dokonaniami i działaniami, które są znane jego podwładnym, z kompetencjami, zaufaniem i szacunkiem.

Z takim menedżerem chce się pracować, szukać nowych rozwiązań, pomysłów, walczyć o wynik. Jeśli natomiast menedżer zarządza autokratycznie, ta metoda nie zda egzaminu.

W metodzie odwróconych celów mogą wystąpić dwie sytuacje:

  1. Prognozy celów sprzedażowych są mniejsze od oczekiwanych dla danego stanowiska pracy – czy to dla menedżera liniowego, czy sprzedawcy. Oczywiście taka sytuacja jest nie do zaakceptowania, ponieważ nie spełnia warunku minimalnego poziomu sprzedaży przypadającego na sprzedawcę bądź menedżera liniowego, wynikającego z kosztowo-profitowych minimalnych wartości sprzedażowych.
  2. Podane przez podwładnego prognozy celów sprzedażowych są większe od oczekiwanych.

Efekty budującej rozmowy

W obu przypadkach menedżer zarządzający powinien być przygotowany do rozmowy coachingowo-mentorskiej. Najlepiej, gdyby odbyła się ona w atmosferze wzajemnego zrozumienia, bez zbędnego obwiniania podwładnego za małe prognozy.

Mając prognozy innych menedżerów liniowych lub sprzedawców (spełniające minimalną wartość oczekiwaną), warto je pokazać i skomentować, które zaplanowane działania były inne, niż zaprezentował rozmówca, odwołać się do konkretnych przykładów.

U podwładnego ta sytuacja wywołuje poczucie nie do końca zaplanowanego procesu, często też postawę lękową. Taka rozmowa skłania go do korekty działań i planów sprzedaży.To bardzo ważny moment, który inspiruje, wzmacnia poczucie własnej wartości, otwiera pracownika na nowe wyzwania. Podwładny uruchamia większą kreatywność, zaczyna lepiej współpracować z partnerami w biznesie lub w zespole.

Pracownik przekonany o słuszności swoich działań i wyników, zgodnych z oczekiwaniami przełożonego, to bardzo wiele wnosząca postać do całej firmy.

Zarządczo takie plany powinny być spisane i zatwierdzone. Dla przełożonego to ważne, aby w przypadku, kiedy wyniki odbiegają in minus od zaplanowanych, w porę odbył rozmowę z podwładnym o powodach nierealizowania celów sprzedażowych.

Szczególnie ta grupa podwładnych, która w metodzie odwróconych celów w pierwszym etapie planowania sprzedaży zaplanowała swój wynik poniżej oczekiwań, jest narażona na niewykonanie planu.

Bardzo istotne są tu kolejne rozmowy z podwładnymi w trakcie kampanii, bo same wyniki nie oddają pełnego obrazu sprzedaży.

Włodzimierz Mazur
niezależny konsultant, wykładowca, przedsiębiorca
www.wlodzimierzmazur.pl

ZOSTAW ODPOWIEDŹ

Please enter your comment!
Please enter your name here