Rozmowa z Rajmundem Rusieckim, członkiem zarządu Generali Życie
Aleksandra E. Wysocka: – Co rzeczywiście zmieniło ostatnie półrocze w ubezpieczeniach na życie, a co okazało się tylko chwilową turbulencją?
Rajmund Rusiecki: – Przełamaliśmy pewne paradygmaty. Może nie każdy to widzi, ale moim zdaniem, z punktu widzenia dystrybucji, na naszych oczach odbywa się prawdziwa rewolucja. Okazało się, że niezależnie od tego, w co wierzyliśmy jeszcze niedawno, ubezpieczenia na życie da się sprzedawać w modelu hybrydowym. Agenci potrafią większość, a nawet całość procesu sprzedażowego przeprowadzić zdalnie, nawet w przypadku produktów bardziej złożonych.
To, co się nie zmieniło, to potrzeba ze strony klienta, żeby doradzała im konkretna osoba, a nie anonimowy człowiek na infolinii. Zaufanie pozostało istotnym, a może wręcz kluczowym komponentem, natomiast okazało się, że można je skutecznie budować zdalnymi narzędziami.
„Narzędzia” to kolejne słowo-klucz. Większość z nich była już wcześniej, jednak nie korzystaliśmy z nich jako branża na taką skalę.
Jakie widzicie dla siebie miejsce na rynku?
– Generali jako grupa chce być nr 1 na rynku europejskim. Europa ma swoją demografię, swoje przyzwyczajenia ubezpieczeniowe. Starzejące się społeczeństwo potrzebuje nieco innych produktów ubezpieczeniowych, uwzględniających specyficzne potrzeby osób w wieku dojrzałym. Osoby dojrzałe są też bardziej otwarte na złożone, spersonalizowane rozwiązania ubezpieczeniowe. Generali chce takie produkty dostarczać.
Naszym wyróżnikiem jest też to, że mocno stawiamy na własną sieć agencyjną. Wyposażamy ją w nowoczesne narzędzia, dodatkowe produkty i widzimy jej ogromny potencjał. Wielu naszych konkurentów albo zrezygnowało z sieci własnej, albo traktuje ją jako coś, co należy utrzymać, dopóki jeszcze jakoś działa, ale nie jako rozwojowy filar swojej strategii sprzedażowej. My w Generali widzimy to inaczej.
Zależy nam na tym, żeby nasi agenci mogli jak najwięcej czasu spędzać na rozmowach z klientami. Żeby to było możliwe, trzeba ich maksymalnie odciążyć z obowiązków obsługowych. Agenci potrzebują też umiejętności pracy z bazą danych i optymalnego wykorzystania systemu CRM.
Zainwestowaliśmy w rozwiązania Salesforce, zarówno do sprzedaży, jak i do zarządzania siecią, i już widzimy pierwsze efekty. Do tego dochodzą narzędzia pozwalające na szybki i łatwy zakup ubezpieczenia oraz dokonanie zdalnej płatności.
Żeby klient sobie ze zdalnym zakupem komfortowo poradził, ścieżka sprzedaży musi być ekstremalnie uproszczona. To, co zrozumieją agenci w systemie Merkury, dla klientów będzie już barierą komunikacyjną. My, ubezpieczeniowcy lubimy swój tajemny język, z wyrażeniami, takimi jak franszyza integralna, karencja… czas z tym skończyć. Musimy mówić prosto i zrozumiale, używając języka klienta, a nie epatować swoim żargonem!
Sprzedażowe spotkania osobiste przejdą do przeszłości?
– Pozostanie grupa klientów, dla których tylko osobiste spotkanie się liczy, a polisa powinna być papierowa. To będzie jednak mniejszość. Dzięki zdalnym narzędziom agent może się tego samego dnia spotkać z klientami w Gdańsku, Katowicach i Białymstoku. Jeśli miałby tam wszędzie dotrzeć osobiście, większość czasu spędzałby w samochodzie.
Stosując zdalne metody, agent może się z klientem spotkać w momencie, gdy ten tego oczekuje, a nie raz do roku na wizycie serwisowej. To pozwala agentowi pracować skuteczniej, a relacje z klientami na tym tylko zyskują, nie tracą.
My jako Generali możemy dodatkowo wspierać agenta różnymi narzędziami i akcjami marketingowymi oraz go wyręczać wszędzie tam, gdzie to możliwe. Docelowo agent powinien być wykwalifikowanym doradcą, który rozmawia z klientem o bardziej złożonych produktach, a nie wypełniaczem papierków.
Czy to jest wystarczające, jeśli agent sprzedaje wyłącznie ubezpieczenia na życie?
– Planujemy w przyszłym roku udostępnienie naszej sieci wyłącznej produktów majątkowych, zdrowotnych i inwestycyjnych. Coraz wyraźniej widać, że podział na ubezpieczenia życiowe i majątkowe z perspektywy klienta indywidualnego jest co najmniej niejasny. Klient ma potrzeby ubezpieczeniowe i chce je zaspokoić w jednym miejscu. Dla niego Generali to Generali, nie rozumie, dlaczego nie może ubezpieczyć mieszkania u agenta, który obsługuje go w tematach życiowych i dlaczego ubezpieczenie NNW jego dziecka to „majątek”. Ma rację!
Wewnętrzne organizacyjne podziały nie powinny utrudniać klientowi korzystania z naszych usług. Strategicznym celem jest to, żeby być dla niego partnerem na całe życie (jak nazywamy to w strategii – life time partner) we wszystkich kwestiach związanych z ubezpieczeniami. Mamy tu jeszcze kilka tematów do uzupełnienia i bardzo intensywnie nad tym pracujemy.
Jak agenci sobie poradzili z przejściem do tej nowej, hybrydowej rzeczywistości?
– Przebudował nam się ranking najlepszych agentów. Nie wszystkie „gwiazdy” bazujące na osobistych spotkaniach od razu odnalazły się w zdalnym świecie. I odwrotnie. Osoby, które miały pewne trudności w starym modelu sprzedażowym, nagle zaczęły błyszczeć i osiągać spektakularne wyniki. Nie ma jednak reguły.
Mamy w naszej sieci osoby, które jeszcze kilka lat temu w ogóle nie obsługiwały komputera, a dziś zwielokrotniły swój przypis dzięki sprzedaży online. Bardzo pomagamy naszym agentom w opanowaniu cyfrowych narzędzi sprzedażowych. Wspieramy w zakładaniu fanpage’y na Facebooku, w publikowaniu postów i to się przekłada na lepsze wyniki.
Agenci pracują teraz inaczej. Uczą się kupować bazy leadów, inaczej korzystają z poleceń i zimnych baz telefonów. Robią też sami kampanie marketingowe.
Jak zbudowaliście swoją ofertę ubezpieczeń na życie?
– Nasz flagowy produkt to rozwiązanie złożone z kilku klocków, które można dopasować do potrzeb różnych grup klientów: singli, rodzin, osób dojrzałych. Połączyliśmy terminowe ubezpieczenie na życie z tzw. ryzykami rodzinnymi, które Polacy wciąż chcą kupować i trudno z tym walczyć.
W sieci własnej agenci sprzedają najczęściej spersonalizowany wariant tego ubezpieczenia z wyższymi sumami, a sieć majątkowa, multiagencje majątkowe z powodzeniem sprzedają uproszczone pakiety.
Rozwijamy też ubezpieczenia grupowe dla małych, średnich i największych firm. W tym temacie znowu istotne są narzędzia do zdalnego zawierania i obsługi, które pozwalają ominąć tradycyjny i uciążliwy proces zbierania papierowych deklaracji.
W ostatnim czasie w bancassurance rozwijamy częściej ubezpieczenia majątkowe niż życiowe. Wyjątkiem są może banki spółdzielcze, z którymi zaczęliśmy szerzej współpracować po zakupie Concordii.
Jakie macie cele w związku z rozwojem sieci sprzedaży?
– Do końca 2022 r. chcemy mieć 1000 aktywnych agentów. Rok 2019 zamykaliśmy liczbą 400, teraz mamy ponad 600 osób. Cel jest ambitny. Wiadomo, pewna część rekrutowanych nie poradzi sobie długoterminowo w roli agenta ubezpieczeniowego. Trzeba zrekrutować 200–300 osób, by za rok czy dwa mieć 100 skutecznych agentów. To niełatwe zadanie i wciąż jedno z kluczowych wyzwań.
Wracając do naszych celów na kolejny rok. Oprócz rekrutacji będzie to reorganizacja sieci menedżerskiej i wprowadzenie do oferty nowych produktów, o czym już wspominałem. Na pierwszy ogień pójdą ubezpieczenia majątkowe, potem inwestycje przygotowane przez nasze TFI i pierwsze usługi medyczne. Zapowiada się pracowity rok…
W tle jednocześnie uspójniamy nasze procesy z zakresu obsługi klienta i likwidacji szkód, żeby klient w kontakcie z Generali czuł się możliwie komfortowo.
Dziękuję za rozmowę.
Aleksandra E. Wysocka
