Przyglądam się ostatnio procesowi zmiany w dużym zespole sprzedażowym. Zmienił się szef zespołu. Nowej osobie zależy na poprawie wyników. W związku z tym po początkowym okresie rozpoznawania sytuacji zaczęła podejmować odważne i trudne decyzje.

Z moich poprzednich doświadczeń wynikało, że tak szybkie próby zmian tworzyły silny opór współpracowników i pogarszały atmosferę. W tym przypadku było jednak inaczej. Zespół szybko dopasował się do decyzji i ich skutków. Stało się tak dlatego, że nowy szef postawił od samego początku na bardzo ważny czynnik zarządzania, a jest nim budowa zaufania. Nie da się jej sprowadzić do prostej zależności: „zrób x, y i z, a powstanie dobra relacja”.

Jak wszystkie związki międzyludzkie, tak i związek między szefem i podwładnymi jest nieprzewidywalny. Nie ma tu żadnych absolutnych reguł i zasad. Udało mi się jednak zidentyfikować dwa wymiary, które razem pomagają pójść we właściwym kierunku.

Pierwszy wymiar dotyczy wyjścia poza suchy profesjonalizm. Chodzi o to, by nam rzeczywiście zależało, byśmy nie ograniczali się wyłącznie do pracy i byśmy zachęcali do tego samego wszystkich naszych podwładnych. Nie wystarczy dbać tylko o zdolność współpracowników do wykonywania powierzonych im zadań.

Aby zbudować dobrą relację, trzeba przynosić do pracy całego siebie – prezentować swoje pełne oblicze oraz troszczyć się o ludzi, którzy dla nas pracują, jak – no właśnie – jak o ludzi. Innymi słowy, nie można ograniczyć się do samej pracy. Relacje mają wymiar osobisty – głęboko ludzki i osobisty. Dlatego właśnie nazwałem ten wymiar osobistą troską.

Drugi wymiar sprowadza się do informowania pracowników o jakości ich pracy – mówienia im, kiedy nie jest ona dostatecznie dobra, a kiedy jest; mówienia im, że nie dostaną nowego stanowiska, o którym marzą, lub że wkrótce zamierzasz zatrudnić nową osobę, która będzie ich przełożonym; i na koniec mówienia im prawdy w sytuacji, gdy osiągane przez nich rezultaty nie usprawiedliwiają dalszych inwestycji w to, co robią.

Zapewnianie informacji zwrotnej, nawet jeśli ma ona formę surowej oceny, decydowanie o tym, kto co ma robić w zespole, i utrzymywanie poprzeczki na wysokim poziomie – czy to nie są podstawowe i oczywiste zadania każdego menedżera? A jednak większość ma z tym problem. Konfrontacja z ludźmi z reguły ich po prostu wkurza i na pierwszy rzut oka nie wydaje się to najlepszym sposobem budowania relacji lub okazywania im osobistej troski. W rzeczywistości jest jednak często zupełnie odwrotnie – konfrontacja, o ile tylko jest prowadzona właściwie, pokazuje im, że nam na nich zależy i o nich dbamy.

Wymiar ten nazywam bezpośrednią konfrontacją. Radykalna szczerość to coś, co się dzieje samo, gdy połączymy osobistą troskę z bezpośrednią konfrontacją. Radykalna szczerość buduje zaufanie i otwiera drzwi do takiego rodzaju komunikacji, który pomaga osiągnąć zakładane rezultaty. Jest to także bezpośrednia odpowiedź na wszystkie te obawy, które leżą u podstaw pytań zadawanych mi przez szefów zaniepokojonych jakością swojej pracy.

Okazuje się bowiem, że gdy ludzie ufają ci i wierzą, że naprawdę się o nich troszczysz, to: 1) łatwiej przyjmują krytykę i pochwały; 2) szczerze mówią, co naprawdę sądzą o twojej pracy – o tym, co robisz dobrze, ale co ważniejsze, także o tym, czego ich zdaniem nie robisz najlepiej; 3) takie same zachowania przenoszą na relacje z innymi członkami zespołu, co oznacza, że zespół pracuje lepiej i rzadziej „pcha głaz pod górę”; 4) utożsamiają się ze swoimi rolami w zespole oraz 5) koncentrują się na uzyskiwaniu wyników.

Gdy szef zachęca ludzi do radykalnej szczerości, komunikacja zaczyna płynąć, wszystkie ukrywane dotychczas urazy wychodzą na powierzchnię, dzięki czemu można się z nimi uporać, a ludzie zaczynają kochać nie tylko samą pracę, ale także tych, z którymi pracują, i miejsce, w którym pracują. Kiedy ludzie kochają swoją pracę, cały zespół odnosi większe sukcesy. Konsekwencją tego jest poczucie szczęścia, które jest najwyższym sukcesem.

Adam Kubicki
adam.kubicki@indus.com.pl