Zapraszamy na #ubezpieczeniowyLIVE, który odbędzie się we wtorek 1 kwietnia 2025 roku w godzinach 13:00–14:30. Tematem odcinka będzie likwidacja szkód komunikacyjnych.
W programie:
(AM)
UNIQA w Polsce zamknęła 2024 r. z przypisem składki na poziomie 5,5 mld zł, o 18,9% wyższym niż w poprzednim roku. Zysk brutto według standardu IFRS17 uplasował się na historycznym poziomie 371,3 mln zł.
Osiągnięcia polskiego biznesu w dużym stopniu przyczyniły się do wzrostu w całej Grupie UNIQA, której poziom składki przypisanej brutto urósł o 9,1%, do ok. 7,8 mld euro. Polska jest drugim co do wielkości rynkiem w grupie, po austriackim, i największym w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.
– Nasze wyniki to efekt przemyślanej strategii, którą konsekwentnie realizujemy od przeprowadzenia fuzji z AXA, czyli od 2021 roku. Od samego początku koncentrowaliśmy się na budowie rentownego biznesu. To nam pozwala dziś rozwijać się niezwykle dynamicznie, bo jesteśmy najszybciej rosnącą firmą ubezpieczeniową w Polsce spośród największych towarzystw, przy jednoczesnym zachowaniu wysokiej rentowności – mówi Marcin Nedwidek, prezes zarządu UNIQA w Polsce.
Biznes majątkowy ubezpieczyciela wzrósł o 20,7% r/r, natomiast życiowy – o 11,2% r/r. W sektorze non-life szczególnie mocno rosły ubezpieczenia komunikacyjne OC ppm i casco. Poprawę rezultatów odnotowały również wszystkie główne linie biznesowe – produkty indywidualne, korporacyjne i mieszkalnictwo oraz bancassurance, gdzie UNIQA od lat współpracuje między innymi z mBankiem i Providentem.
Dynamikę powyżej 100% odnotowano zarówno w segmencie detalicznym, jak i korporacyjnym, a także w obszarze ubezpieczeń życiowych. W 2025 roku UNIQA postawiła na produkty dobrowolne i chce mocniej wspierać sprzedaż indywidualnych ubezpieczeń na życie.
– Jesteśmy bardzo silni w ubezpieczeniach grupowych na życie, gdzie obejmujemy ochroną ponad 800 tys. ubezpieczonych. Mamy bardzo dobrą ofertę, którą wzmacniamy z każdym rokiem, uwzględniając nowe ryzyka i choroby cywilizacyjne. Teraz przyszedł czas na ubezpieczenia indywidualne na życie. Cały ubiegły rok poświęciliśmy na rozwój oferty w tym obszarze i dziś wchodzimy na rynek z konkretnymi propozycjami dla klientów. Innymi słowy, mamy plan na życie – dodaje Marcin Nedwidek.
Rok 2024 był także rekordowy dla UNIQA TFI, które na koniec roku zarządzało już aktywami o wartości przekraczającej 5 mld zł. Towarzystwo zwiększyło liczbę klientów o 25%, do blisko 17 tys. osób. Historyczne wyniki odnotowały także Pracownicze Plany Kapitałowe prowadzone przez UNIQA TFI. Wartość ich aktywów przekroczyła 1 miliard zł. Program obejmuje już ponad 11 tys. firm i ponad 200 tys. pracowników.
Artur Makowiecki
news@gu.com.pl
Rekrutacja nowych agentów to jedno z największych wyzwań w zarządzaniu zespołem sprzedażowym. Z jednej strony branża ubezpieczeniowa oferuje niemal nieograniczone możliwości zarobkowe i rozwoju, z drugiej – wymaga dużej samodzielności i determinacji.
W efekcie wielu potencjalnych kandydatów waha się przed podjęciem decyzji o dołączeniu do zespołu. Omówię trzy największe bariery wejścia do biznesu i podpowiem, jak je skutecznie przełamywać.
1. Muszę mieć firmę? Wielu kandydatów rezygnuje z pracy w ubezpieczeniach na etapie informacji, że będą musieli założyć firmę.
2. Skąd brać klientów? Brak bazy klientów to jeden z najczęściej podnoszonych problemów. I pewnie każdy już ma polisę?
3. Brak gwarantowanej pensji. Przechodzenie z systemu stałej pensji na wynagrodzenie prowizyjne budzi obawy o przewidywalność dochodów.
Omówię wyłącznie wymienione bariery, bez przekonywania, że JDG jest lepsza niż etat.
Mówimy o osobach, które w swoim CV nie miały przygody z własną firmą.
(Jeśli kandydat nie miał pomysłu, co się rzadko zdarza, zapytaj: a gdyby miał pan teraz taką okazję, to co by to było?)
Jeśli kandydat podaje kwoty, które wiesz, że są osiągalne, pytasz dalej:
Kluczowa różnica w tej sekwencji pytań jest taka, że nie rozmawiamy, CZY kandydat chce mieć firmę, skąd weźmie klientów i co z dochodami, tylko POD JAKIMI WARUNKAMI jest gotowy to zrobić.
Z jednej strony rekrutacja przypomina sprzedaż. Z drugiej – menedżer zachowuje się, niestety, jak typowy sprzedawca. Przekonuje, walczy z obiekcjami. Co myśli wtedy kandydat? Może: „Jeśli on tak mnie rekrutuje, to jak wygląda prawdziwa sprzedaż ?”.
Jeszcze jedno. Zamiast zanudzać na początku o sobie, zespole czy firmie, powiedz, kontraktując przebieg spotkania:
Rekrutuj charakter, nie CV!
Artur Łuczak
trener sprzedaży, konsultant Sandlera
Czym tak naprawdę zajmują się najlepsi menedżerowie? Osiągają ponadprzeciętne wyniki nie przez samodzielne wykonanie pracy, lecz przez wspieranie ludzi wchodzących w skład ich zespołów.
Po pierwsze: zacznijmy od wsparcia. Wsparcie często utożsamiane jest z feedbackiem, czyli informacją zwrotną przekazywaną pracownikom na temat ich pracy. Szefowie boją się przekazywać ludziom opinie na temat ich pracy – zarówno krytykę, co oczywiste, jak i pochwały, gdyż daje to wrażenie protekcjonalnego traktowania.
Co będzie, jeśli współpracownik przyjmie postawę obronną? Zacznie krzyczeć? Zagrozi pozwem sądowym? Wybuchnie płaczem? Co, jeśli nie zrozumie krytyki lub nie będzie w stanie zrozumieć, co powinien zrobić, aby naprawić problem? Co, jeśli nie ma żadnego prostego sposobu naprawy? Co w takiej sytuacji powinien powiedzieć szef? Ale gdy problem jest naprawdę prosty i oczywisty, wcale nie jest lepiej. Dlaczego współpracownik nie zorientował się, że jest jakiś problem? Czy naprawdę muszę mu to mówić? Jestem zbyt miły? Zbyt surowy?
Wszystkie te pytania wydają się tak ważkie i naglące, że szefowie często zapominają, że sami powinni korzystać ze wskazówek i wsparcia innych.
Po drugie: budowanie zespołu. Budowa spójnego zespołu nie sprowadza się do znalezienia właściwych ludzi. Bo gdy już znajdziemy właściwe osoby na właściwe stanowiska, to jak utrzymać ich motywację? Wielu menedżerów odczuwa nieustanną frustrację związaną z poczuciem, że wszystko przychodzi im z większym trudem, niż powinno.
Właśnie podwoiliśmy zespół, ale wyniki wcale nie uległy podwojeniu. Ba, pogorszyły się. Co się stało? Czasem wszystko posuwa się do przodu zbyt wolno: moi podwładni dyskutowaliby i roztrząsali wszystko w nieskończoność, gdyby im tylko na to pozwolić. Albo wydaje się, że wszyscy działają jak na autopilocie: w tym kwartale robią dokładnie to samo co w poprzednim, w tym, w którym poszło im fatalnie. Jak mogą oczekiwać innych wyników?
Wsparcie, zespół i wyniki to trzy obszary obowiązków i odpowiedzialności każdego szefa. Dotyczy to bez wyjątku każdego, kto kieruje ludźmi: dyrektorów generalnych, menedżerów średniego szczebla i kierowników najniższego szczebla, którzy po raz pierwszy stali się liderami. Owszem, dyrektorzy generalni mogą stać przed jeszcze innymi problemami, ale muszą przecież pracować z żywymi ludźmi – z ich dziwactwami, umiejętnościami i słabościami – tak samo jak wtedy, gdy zajmowali swoje pierwsze kierownicze stanowiska.
Jednak najważniejsze pytanie – to, które dotyka samej istoty bycia dobrym szefem, zazwyczaj nie pada.
Pierwsze pytanie, które trzeba sobie zadać, brzmi: Właśnie zatrudniłem kilku nowych ludzi w moim zespole. W jaki sposób mogę szybko z każdym z nich zbudować relację, tak abym mógł zaufać im, a oni mogli zaufać mnie? Bardzo niewiele osób koncentruje się na tej podstawowej trudności w zarządzaniu, dotyczącej zbudowania z każdym bezpośrednim podwładnym relacji opartych na zaufaniu.
Jeśli stoisz na czele dużej organizacji, nie jesteś w stanie nawiązać osobistej relacji ze wszystkimi, ale naprawdę możesz poznać ludzi, którzy bezpośrednio ci podlegają. Owszem, na przeszkodzie stoi wiele rzeczy: myślę tu przede wszystkim o dynamice władzy, ale także o lęku przed konfliktem, trosce o wyznaczenie granic tego, co właściwe lub profesjonalne, strachu przed utratą wiarygodności i presji czasu. Zawsze należy jednak pamiętać, że to właśnie te relacje mają zasadnicze znaczenie dla twojej pracy. To od nich zależy, czy wywiążesz się ze swoich podstawowych obowiązków i zadań menedżera.
Adam Kubicki
adam.kubicki@indus.com.pl
Europejski Urząd Nadzoru Ubezpieczeń i Pracowniczych Programów Emerytalnych opublikował 27 marca poradę techniczną dla Komisji Europejskiej. Zaleca w niej, aby wymóg kapitałowy jeden do jednego był stosowany konsekwentnie do wszystkich aktywów kryptograficznych ubezpieczycieli i reasekuratorów z UE. EIOPA uważa, że 100% ogólny wymóg kapitałowy w standardowej formule jest ostrożny i odpowiedni dla tych aktywów ze względu na ich nieodłączne ryzyko i wysoką zmienność.
Aktywa kryptograficzne (ang. crypto assets) to szeroka kategoria cyfrowych lub wirtualnych produktów, które są oparte na technologii blockchain. Reprezentują one różne wartość lub prawa, które mogą być wymieniane, przechowywane lub przekazywane elektronicznie w rozproszonym rejestrze. Aktywa kryptograficzne obejmują kryptowaluty, tokeny płatnicze, tokeny użytkowe oraz tokeny sekurytyzacyjne.
EIOPA zwraca uwagę, że aktywa kryptograficzne są stosunkowo nową klasą aktywów w finansach, a ich regulacyjne traktowanie wciąż ewoluuje. Podczas gdy rozporządzenie w sprawie wymogów kapitałowych (CRR) i rozporządzenie w sprawie rynków aktywów kryptograficznych (MiCAR) obejmują przejściowe środki ostrożnościowe dla tej klasy aktywów, unijne ramy regulacyjne dla ubezpieczycieli i reasekuratorów do tej pory nie zawierały konkretnych przepisów ich dotyczących. W rezultacie wspomniane podmioty klasyfikują obecnie swoje aktywa kryptograficzne bez spójnego podejścia. Rodzi to obawy dotyczące wrażliwości na ryzyko tych praktyk i poziomu ostrożności z nimi związanego.
Empiryczna analiza historycznych danych dotyczących aktywów kryptograficznych przeprowadzona przez EIOPA wskazuje, że obecne opcje wag kapitałowych – takie jak 80% poziom stresu stosowany do aktywów niematerialnych – w rzeczywistości niedoszacowują ryzyka związane z ekspozycją na kryptowaluty.
Aby promować zharmonizowane, ostrożne i proporcjonalne traktowanie aktywów kryptograficznych, EIOPA proponuje wprowadzenie ogólnego wymogu kapitałowego w wysokości 100% w odniesieniu do wszystkich tego rodzaju aktywów. I to niezależnie od ich ujęcia w bilansie lub tego, czy ekspozycja jest bezpośrednia czy pośrednia.
Jednolite podejście proponowane przez EIOPA odpowiednio odzwierciedlałoby wysokie ryzyko związane z inwestycjami w kryptowaluty, nie wprowadzając niepotrzebnych komplikacji ani nie nakładając na ubezpieczycieli i reasekuratorów dodatkowych wymogów sprawozdawczych w czasie, gdy ich inwestycje w aktywa kryptograficzne są nadal niewielkie.
Możliwe szersze przyjęcie tego rodzaju aktywów może jednak wymagać bardziej zróżnicowanego podejścia w dalszej perspektywie. Traktowanie ich w ramach Solvency II powinno zatem zostać w przyszłości poddane przeglądowi w świetle rozwoju rynku i podejść regulacyjnych w innych sektorach.
(AM, źródło: EIOPA)
Do 15 kwietnia na rachunki ponad 2,17 miliona uczestników Pracowniczych Planów Kapitałowych trafi dopłata roczna za 2024 rok. Łączna jej kwota wyniesie 521 mln zł – podał PFR Portal PPK.
Z tytułu uczestnictwa w PPK w danym roku kalendarzowym uczestnik programu otrzymuje dopłatę roczną w wysokości 240 zł. Przysługuje ona w sytuacji, gdy suma wpłat – podstawowych i dodatkowych – finansowanych przez podmiot zatrudniający (np. pracodawcę) i uczestnika w danym roku kalendarzowym była równa co najmniej kwocie wpłat podstawowych należnych od 6-krotności minimalnego wynagrodzenia za pracę, obowiązującego w danym roku.
Za dany rok kalendarzowy uczestnik może nabyć prawo tylko do jednej dopłaty. Jeżeli jest stroną więcej niż jednej umowy o prowadzenie PPK, dopłata podlega zewidencjonowaniu na tym rachunku, który jest prowadzony na podstawie umowy o prowadzenie programu zawartej dla niego najpóźniej. Jeżeli tego samego dnia zawarto dla uczestnika więcej niż jedną umowę o prowadzenie PPK, dopłatę roczną ewidencjonuje się na tym rachunku, na którym wartość zgromadzonych środków jest większa.
– Dopłata roczna za 2024 rok przynosi kolejne rekordy. Rosnące zainteresowanie uczestnictwem w Pracowniczych Planach Kapitałowych przekłada się na zwiększenie ogólnej kwoty dopłaty rocznej, która jest swoistą premią od państwa za długoterminowe oszczędzanie. I choć kwota 240 złotych ma aktualnie mniejszą siłą nabywczą niż 6 lat temu, gdy wprowadzano ustawę o PPK, jest to jedna z korzyści i zachęt do oszczędzania w programie co najmniej do czasu zakończenia pracy zawodowej – skomentowała Marta Damm-Świerkocka, członkini zarządu PFR Portal PPK.
(AM, źródło: PFR Portal PPK)
Firma DXC Technology ogłosiła rozszerzenie partnerstwa z ServiceNow – platformą opartą na sztucznej inteligencji. Celem tej inicjatywy jest wsparcie ubezpieczycieli w usprawnianiu procesów i zwiększaniu efektywności operacyjnej. Jako partner klasy Elite, DXC łączy swoje rozwiązania branżowe z możliwościami sztucznej inteligencji ServiceNow, wprowadzając DXC Assure BPM (Business Process Management).
Rozwiązanie DXC Assure BPM napędzane przez ServiceNow to kompleksowe rozwiązanie, które wspiera wszystkie etapy życia polisy. Obejmuje zarządzanie polisami, wystawianie faktur i realizację płatności, obsługę nowych transakcji, ocenę ryzyka (underwriting) oraz procesy związane z roszczeniami. Łącząc w sobie sztuczną inteligencję, analizę danych i automatyzację przepływów pracy, pozwala ograniczyć skomplikowane, manualne procedury, poprawić wydajność oraz zwiększyć satysfakcję klientów. System wspiera każdy etap obsługi polisy i może zmniejszyć koszty operacyjne nawet o 40% poprzez automatyzację procesów, które dotychczas wymagały ręcznej pracy.
– Naszym celem jest dostarczanie klientom wymiernych korzyści, które wzmacniają ich biznes. Rozszerzona współpraca z ServiceNow pozwala nam połączyć nasze doświadczenie w branży ubezpieczeniowej z nowoczesną technologią AI i automatyzacją procesów. Dzięki temu ubezpieczyciele mogą działać szybciej, elastyczniej i bardziej efektywnie – powiedział Ray August, prezes Insurance Software and Business Process Services DXC. – Razem kształtujemy przyszłość sektora ubezpieczeń.
– Połączenie sztucznej inteligencji i zautomatyzowanych procesów ServiceNow z doświadczeniem DXC w branży może zrewolucjonizować sposób działania firm ubezpieczeniowych w sposób, który dotąd nie był możliwy – powiedziała Erica Volini, Executive Vice President, Worldwide Industries, Partners, and Go-to-Market ServiceNow. – Umożliwiamy całej branży ubezpieczeniowej szybkie dostosowanie się do zmian, usprawniając ich procesy i obsługę klientów.
(AM, źródło: dfusion)
Allianz zrealizował swój program zrównoważonego rozwoju w roku podatkowym 2024, aby napędzać rozwój biznesu, a także odporność własną i swoich interesariuszy. Dane przedstawił w po raz pierwszy w pełni zgodnym z CSRD raporcie rocznym.
W swoim opracowaniu ubezpieczyciel potwierdził m.in., że:
– Poczyniliśmy konkretne postępy w realizacji naszych celów pośrednich do 2030 r. – podkreślił Günther Thallinger, członek zarządu Allianz odpowiedzialny za zarządzanie inwestycjami i zrównoważony rozwój.
– Rok 2024 był pełnym wyzwań – dodaje Emilia Macarie, dyrektorka ds. zrównoważonego rozwoju Allianz – Pomimo tych wyzwań, utrzymaliśmy kurs na nasze zobowiązania w zakresie zrównoważonego rozwoju – podkreśla.
(AM, źródło: PIU)
29,4 miliarda złotych przychodów brutto z ubezpieczeń, ponad 5,3 mld zł zysku netto przypisanego akcjonariuszom jednostki dominującej oraz skorygowany wskaźnik rentowności kapitałów własnych na poziomie 18% – to sztandarowe osiągnięcia Grupy PZU w 2024 roku. Mimo wcześniejszych sugestii, zakład nie będzie aktualizować strategii na najbliższe trzy lata, poprzestając na zwiększeniu ambicji dotyczących rozwoju głównych linii biznesowych.
– Wyniki w roku 2024 potwierdzają naszą dużą odporność, stabilność i siłę kapitałową. Są mocną bazą do działań transformacyjnych, które pozwolą nam przenieść PZU na wyższy poziom przejrzystości i efektywności zarządczej, operacyjnej i biznesowej – mówi Andrzej Klesyk, pełniący obowiązki prezes PZU.
Menedżer deklaruje, że ogłoszona w grudniu 2024 r. strategia Grupy PZU na lata 2025–2027 nie będzie aktualizowana. – Będziemy działać w ramach obranych wcześniej kierunków strategicznych, ale wewnętrznie zwiększymy nasze ambicje dotyczące rozwoju głównych linii biznesowych. Skoncentrujemy się na zaktywizowaniu cross-sellingu w grupie, zwiększeniu sprzedaży w kanałach wyłącznych, poprawie rentowności ubezpieczeń komunikacyjnych, reorganizacji naszych działań w obszarze zdrowia – wyjaśnia.
Andrzej Klesyk podkreśla, że priorytetem jest uwolnienie potencjału drzemiącego w PZU, co według niego wymaga realnego skupienia się na strategii, większej transparentności w zarządzaniu obszarami biznesowymi i w sprawozdawczości, a także lepszego zarządzania kapitałem. Dlatego w ramach aktualnej strategii zostanie zaprojektowana struktura holdingowa.
– Docelowo chcemy przekształcić PZU w holding. Obecne rozwiązanie, gdzie ubezpieczyciel majątkowy ma udziały i zarządza tak różnymi spółkami, działającymi często w odmiennych i inaczej regulowanych branżach, zastąpimy bardziej efektywnym. Podmiot holdingowy, ulokowany poziom wyżej i wzmocniony kompetencyjnie, mógłby zająć się realnym zarządzaniem i wymiarem strategicznym, pozostawiając bezpośrednią działalność operacyjną poszczególnym spółkom. To uwolni dodatkowe moce i przełoży się pozytywnie na naszą skuteczność biznesową, szybkość reakcji na dynamicznie zmieniające się wyzwania, a także na osiągane wyniki i korzyści dla akcjonariuszy – podkreśla Andrzej Klesyk. Wskazuje, że dokonywane już teraz zmiany w organach spółek, ograniczające liczebność członków rad nadzorczych i wzmacniające ich więzi z podmiotami grupy, są realizowane w perspektywie funkcjonowania holdingu.
Pełniący obowiązki prezesa zakładu przyznaje, że zarząd wciąż analizuje warianty funkcjonowania w grupie jej aktywów bankowych. Ten proces jeszcze potrwa. – Rynek oczekuje większej jasności, dlatego dziś dajemy sobie więcej czasu na wypracowanie optymalnego, kompleksowego rozwiązania – zapowiada Andrzej Klesyk.
Miniony rok wyznaczał koniec perspektywy poprzedniej strategii Grupy PZU, przyjętej w 2021 r.
– Osiągnęliśmy, a często wyraźnie przekroczyliśmy wszystkie kluczowe cele finansowe wskazane w poprzedniej strategii, a potem zaktualizowane po wdrożeniu nowego standardu sprawozdawczości finansowej MSSF 17 oraz w obliczu skokowego wzrostu inflacji. Zrealizowaliśmy też większość celów biznesowych, dotyczących m.in. budowy ekosystemów produktowych, rozwoju bancassurance, wdrożenia nowoczesnych technologii w obsłudze szkód – mówi Tomasz Kulik, członek zarządu i CFO Grupy PZU.
Wybrane przekroczone cele wyznaczone na rok 2024:
Jednocześnie grupa osiągnęła cele strategii ESG na lata 2021–2024 w obszarach środowiskowym, społecznym i zarządczym. PZU i PZU Życie zredukowały emisje CO₂ ze źródeł własnych o 26,2% względem 2019 r., a 100% energii elektrycznej wykorzystywanej w ich nieruchomościach własnych pochodziło z odnawialnych źródeł. Zaangażowanie grupy w inwestycje wspierające transformację energetyczną polskiej gospodarki, w tym finansowanie budowy farm wiatrowych, wyniosło na koniec 2024 r. ponad 2,9 mld zł wobec zakładanego 0,5 mld zł.
Na rentowność oraz wynik z usług ubezpieczenia, a tym samym na wynik netto PZU w 2024 r., wpłynęły skutki licznych zdarzeń pogodowych: wiosennych przymrozków, opadów gradu i deszczy nawalnych oraz powodzi w południowo-zachodniej Polsce. Zwiększyły one istotnie koszty odszkodowań i świadczeń, głównie w ubezpieczeniach rolnych i majątkowych pozakomunikacyjnych. Wyłączenie m.in. negatywnego wpływu zdarzeń pogodowych, szacowanego na 404 mln zł (w tym 210 mln zł wpływu powodzi na wynik na udziale własnym PZU, tj. poza odpowiedzialnością reasekuratorów, po skorygowaniu o podatek dochodowy), oznaczałoby, że roczny wynik grupy byłby praktycznie identyczny, jak w 2023 r.
Od 12 września do 31 grudnia ub.r. PZU przyjął prawie 50 tys. zgłoszeń szkód powodziowych i wydał decyzje w przypadku 99% z nich, wypłacając w tym okresie poszkodowanym 424,5 mln zł zaliczek i odszkodowań.
W 2024 r. Grupa PZU zwiększyła przychody brutto z ubezpieczeń o 2,6 mld zł, do 29,4 mld zł. To o 9,5% więcej niż rok wcześniej. Przychody z ubezpieczeń majątkowych i pozostałych osobowych na rynku polskim wzrosły o 10,8%, do ponad 17,8 mld zł. Roczny wskaźnik mieszany COR wyniósł 92,5%, a w ostatnim kwartale uplasował się na poziomie 86,1%.
Zarówno w segmencie masowym (klienci indywidualni, MŚP, gospodarstwa rolne), jak i korporacyjnym (duże firmy i instytucje) najszybciej rosła sprzedaż majątkowych polis pozakomunikacyjnych. Przychody w tej grupie wzrosły o 15,1%. W „komunikacji” dynamicznym wzrostem na poziomie 10,8% legitymowało się AC.
Z kolei przychody z ubezpieczeń na życie na polskim rynku wzrosły o 7,4%, do blisko 8,7 mld zł. Marża operacyjna wyniosła 27%, tj. o prawie 3 pkt. proc. więcej niż w 2023 r. W IV kwartale 2024 r. dynamika tych wskaźników była jeszcze większa (przychody wzrosły o 8,4%, a marża do 29,5%). O 6,5% w całym roku 2024 i o 7,6% w IV kw. wzrosły przychody w segmencie ubezpieczeń grupowych i indywidualnie kontynuowanych, który odpowiada za lwią część sprzedaży PZU Życie.
Miniony rok przyniósł wyraźne odbicie w bancassurance. Tylko w ostatnim kwartale Grupa PZU pozyskała w kanale bankowym 596 mln zł składki ubezpieczeniowej (+49,4% r/r). Z tej kwoty 444 mln zł składki przyniosły polisy powiązane z produktami bankowymi lub stand alone, dystrybuowane za pośrednictwem Pekao i Alior Banku (+58,8% r/r).
Przychody w filarze zdrowia wyniosły ok. 1,9 mld zł. To o 18,1% więcej niż przed rokiem. Przychody generowane przez placówki PZU Zdrowie wzrosły o 15,8%, a przychody z ubezpieczeń i abonamentów medycznych o 19,8%. Pozytywnie na sprzedaż i rentowność wpływa stały wzrost liczby placówek własnych w relacji do placówek partnerskich oraz ich rosnący udział w usługach świadczonych przez całą sieć. Kolejnym ważnym czynnikiem jest cyfryzacja. Już 42,7% wizyt pacjenci PZU Zdrowie umawiają za pośrednictwem platformy samoobsługowej lub aplikacji mobilnej mojePZU.
Aktywa klientów zewnętrznych w TFI PZU, Pekao TFI i Alior TFI zwiększyły się o prawie 26%, do 65,8 mld zł. Tylko w przypadku TFI PZU wzrosły one o 15%, do 30,4 mld zł. Na koniec ub.r. towarzystwo zarządzało m.in. aktywami zgromadzonymi w Pracowniczych Planach Kapitałowych o wartości 6,6 mld zł (+43,2% r/r).
Zysk netto przypisany akcjonariuszom jednostki dominującej wyniósł ponad 5,3 mld zł. To rezultat o 7,6% niższy, na co wpływ miały m.in. szkody pogodowe. W IV kwartale zysk netto wzrósł o 4,3%, do blisko 1,7 mld zł. Skorygowany wskaźnik rentowności kapitału własnego (aROE) wyniósł w ubiegłym roku 18%, (22,5% w IV kw.)
Na koniec 2024 r. wartość aktywów całej Grupy PZU sięgnęła 503,3 mld zł, co oznacza wzrost rok do roku o 35,3 mld zł. Zakład utrzymuje bardzo wysoki wskaźnik wypłacalności (Solvency II) na poziomie 227% na koniec września ub.r., wyraźnie przekraczający średnią dla europejskich ubezpieczycieli.
– Wkrótce będziemy obchodzili 15-lecie oferty publicznej PZU SA, którą miałem przyjemność przygotować i przeprowadzić. Wtedy było to największe IPO na globalnym rynku ubezpieczeniowym oraz w historii warszawskiej giełdy, milowy krok w rozwoju polskiego rynku kapitałowego i akcjonariatu obywatelskiego. Od chwili debiutu giełdowego wartość wypłaconych przez PZU dywidend przekroczyła łącznie 33 mld zł. Wróciwszy do PZU, mogę obiecać, że zrobię wszystko, by nasze akcje były naturalną i ważną pozycją w portfelu każdego inwestora doceniającego perspektywiczny rozwój, regularne „dowożenie” dobrych wyników i uczciwy podział zysku – mówi Andrzej Klesyk.
Artur Makowiecki
news@gu.com.pl
TUZ Ubezpieczenia kontynuuje modyfikacje swojej oferty. Po zmianach w ubezpieczeniach komunikacyjnych towarzystwo wprowadziło szereg udoskonaleń do pakietu „Bezpieczny Dom”.
Od 26 marca w ubezpieczeniu pojawiła się ochrona dla szkód spowodowanych przez zwierzęta, np. kuny, w samochodach osobowych, motocyklach i motorowerach, zaparkowanych na posesji lub w garażu, stanowiącym jedną bryłę z ubezpieczonym domem (limit do 3 tys. zł). Aby z niej skorzystać, należy ubezpieczyć ruchomości domowe i wybrać polisę w wariancie all risk. Z kolei klient, który ma w TUZ Ubezpieczenia polisy AC i Bezpieczny Dom – może przy takiej szkodzie skorzystać z polisy domowej i ochronić zniżki na AC.
Kolejną modyfikacją jest zniesienie 30-dniowej karencji dla ryzyka powodzi, gdy umowa jest kontynuacją ubezpieczenia z innego towarzystwa. Z kolei przy ubezpieczeniu domu w budowie, w stanie surowym zamkniętym, TUZ Ubezpieczenia dodaje możliwość ubezpieczenia ruchomości domowych i stałych elementów, przed ich zamontowaniem, do 10 tys. zł.
Zmiany objęły również OC w Życiu Prywatnym. W ich ramach TUZ Ubezpieczenia:
W ramach modyfikacji towarzystwo zwiększyło też limity odpowiedzialności:
(AM, źródło: TUZ Ubezpieczenia)
