Liczbie siedem przypisuje się szczególne znaczenie. Umieszczając ją w tytule, nie chcemy sugerować, że w magiczny sposób wpłynie ona na wdrożenie CRM w waszej firmie. Skąd więc ta siódemka? Razem z Piotrem Bułką, COO Generali, postanowiliśmy podsumować, czego my, w Craftware, nauczyliśmy się dzięki wdrożeniu Salesforce w Generali i jakie lekcje z tego projektu płyną dla klienta. Niech nasza siódemka i dla was będzie wskazówką.
Po pierwsze – cele biznesowe
Od nich wszystko się zaczyna. Jeśli ich nie wyznaczysz, może lepiej odpuść sobie całe to wdrożenie, bo to tak, jakbyś nie wiedział, w jakim kierunku chcesz pójść, czemu ma służyć i w czym pomóc nowy system.
Cele biznesowe musisz znać nie tylko ty – musi je znać i rozumieć przede wszystkim dostawca narzędzia. Na ich podstawie będzie mógł przedstawić zarys i kształt systemu oraz harmonogram projektu. Jeśli ma on być realizowany w podejściu zwinnym, znajomość celów biznesowych jest koniecznością, podobnie jak ich bieżąca weryfikacja.
Pamiętaj – w podejściu zwinnym cele nie są święte i ustalone raz na zawsze!
Po drugie – ludzie, czyli interesariusze i beneficjenci
„Cele biznesowe? A od czego jest analityk? To już jego problem!” – być może taka myśl przyszła ci teraz do głowy. Oby tylko nie przyszło ci do głowy, że analityk biznesowy ze wszystkim poradzi sobie sam. Dokumentacja, którą przygotuje, będzie na tyle dobra, na ile dobry będzie wkład, który do niej otrzyma.
Tym wkładem jest wiedza pozyskana od przyszłych użytkowników narzędzia. System jest dla ludzi, a to oznacza, że już na starcie projektu powinni oni zostać zaangażowani w jego tworzenie.
Kluczowe jest tu trafne wyłonienie beneficjentów: dzięki temu od początku uwzględnione zostaną potrzeby wszystkich pracowników, którzy mogą i powinni mieć wpływ na to, jakie funkcjonalności będą dostępne we wdrażanym rozwiązaniu.
Po trzecie – władza
Oczywiście chodzi o władzę (kontrolę) nad projektem. Kto powinien ją trzymać? Odpowiedź może być tylko jedna: biznes. To kolejny naturalny etap zaangażowania biznesu w przedsięwzięcie po sformułowaniu celów biznesowych przy udziale interesariuszy.
Przez trzymanie władzy rozumiemy jednak bardziej odpowiedzialność za projekt niż zarządzanie nim, ponieważ to ostatnie należy do project managera. Odpowiedzialność to m.in. pilnowanie celów biznesowych. Kontrolowanie, czy nie tracimy ich z oczu przy realizacji kolejnych etapów projektu, a nikt nie wie tego lepiej niż biznes – użytkownik i właściciel wdrażanego produktu.
Jest jeszcze jeden warunek: oddelegowany przez biznes product owner nie może działać sam – potrzebne jest mu merytoryczne wsparcie konsultanta ze strony dostawcy.
Po czwarte – jeszcze raz ludzie, czyli ambasadorzy
Czasem słyszymy, że najlepiej jest przyjść na gotowe. Nawet jeśli tak, to w przypadku wdrożenia systemu CRM ta reguła się nie sprawdzi. O czym mowa? O zaskakiwaniu pracowników gotowym narzędziem z dnia na dzień, bez uprzedzenia.
Nie jest niczym nowym stwierdzenie, że zmiana budzi obawy, niezależnie od sfery życia. Wdrożenie w firmie nowego systemu też może je wywołać: „Czy poradzę sobie z obsługą? A może system zastąpi ludzi?”.
Zanim pojawią się niepotrzebne wątpliwości, lepiej stopniowo budować wśród pracowników zaufanie do nadchodzących zmian. Najlepszym na to sposobem jest powołanie ambasadorów systemu i wysłanie ich w przysłowiowy teren.
Spotkania z pracownikami to nie tylko szansa na przedstawienie im korzyści z wdrożenia i oswojenie ich z narzędziem. To także okazja, by zebrać od nich pomysły, jak to narzędzie powinno wyglądać, aby na co dzień pomogło im w pracy.
Po piąte – szorstka przyjaźń
Utarło się, że relacje między działem IT a biznesem (i ogólnie resztą firmy) nie są najlepsze. Każda ze stron żyje we własnym świecie, a jeśli dochodzi do współpracy, to z konieczności.
Tak bywa, ale może to również wyglądać inaczej. Wdrożenie nowego systemu to moment, aby ocieplić relacje i zadbać o ścisłą współpracę biznesu i IT, bo przecież obie strony grają do jednej bramki, a korzyści z tej współpracy odczują wszyscy. To od niej zależy, czy wdrożenie okaże się sukcesem, czy klapą.
Jednym z efektów wdrożenia w firmie nowego systemu ma być najczęściej utworzenie jednolitej bazy danych. Rolą IT jest więc przygotowanie zaplecza pod tę bazę i pod całe wdrożenie, czyli m.in. planu integracji nowego systemu z już działającymi w firmie.
Po szóste – zakres
Decyzja o wdrożeniu CRM nie bierze się z braku bolączek w firmie, raczej z ich nadmiaru. A skoro jest ich tyle i wreszcie chcemy stawić im czoło, to rozwiążmy je wszystkie, najlepiej od razu.
To dość naturalne oczekiwanie, ale nierealne. Nie da się w ciągu kilku tygodni (a na to często liczą klienci) wdrożyć systemu, który usprawni wszystko, co przez lata szwankowało. Ale w ciągu kilku tygodni (jeśli projekt nie jest skomplikowany) można uruchomić tzw. MVP, czyli Minimum Viable Product. To będzie na początek tylko określony zakres funkcjonalności, pewien fragment systemu, ale dzięki temu, że w pełni gotowy do użytku, rozwiąże już część najpilniejszych problemów i zacznie przynosić korzyści biznesowe.
Co ważne – system będzie można stopniowo rozwijać. I nie chodzi tu o usprawnianie (którego co jakiś czas wymaga każdy system), ale o rozszerzanie zakresu, dokładanie nowych elementów do tych już działających. Taki komfort budowania systemu daje technologia Salesforce.
Po siódme – nie czekaj, działaj!
Od czasu do czasu – na szczęście coraz rzadziej – spotykamy się z opinią, że pełnowartościowe jest tylko to, co kompletne. W takim razie uruchomienie na początek tylko wycinka systemu nie ma sensu, a wspomniany MVP to produkt niższej jakości, żeby nie powiedzieć – bubel. Lepiej poczekać na zakończenie wdrożenia: gdy gotowy będzie cały system, wtedy ogłosimy uroczysty kick off.
Na szczęście w zwinnym podejściu do realizacji projektów, do którego przekonujemy klientów, MVP jest traktowany jako pełnowartościowy produkt. A co do ukończenia całego wdrożenia – system musi nadążać za stale zmieniającym się otoczeniem biznesowym. Czy można więc wyznaczyć moment, w którym powiemy: „Koniec. Nie mamy już nic do zrobienia”?
W Generali korzyści z systemu pojawiły się już po kilku miesiącach. To bardzo szybko, gdy spojrzymy z punktu widzenia skali wdrożenia i ogromu wyzwań, którym trzeba było sprostać (pisałem o tym w „GU” 49 z 7 grudnia). Taka jest również opinia naszego klienta i to jest dla nas najważniejsze.
– Warto podchodzić do projektu po gospodarsku i wspólnie z partnerem wdrożeniowym myśleć o tym, co możemy zrobić, żeby jak najszybciej dostarczyć wartość dla firmy. My tak zrobiliśmy i nie żałujemy – podkreśla Piotr Bułka, COO Generali. – A co do zakończenia… Cały czas nad nim pracujemy.
Jacek Zawłocki
CEO Craftware
