W kontekście podejścia do zmian i podejmowania decyzji umysł można podzielić na dwa niezależne obszary: część emocjonalną (artysta) i część logiczną (analityk). Część naszego umysłu należąca do analityka ma wiele mocnych stron.
Analityk to myśliciel i planista, potrafi znaleźć kurs ku lepszej przyszłości. Jak jednak zobaczyliśmy, ma pewną ogromną słabość – tendencję do dreptania w miejscu. Analityk uwielbia kontemplować i analizować, pogarszać sprawę, jego analizy są prawie zawsze skupione na problemach, a nie na jasnych punktach (każdemu z nas zdarzyło się rozmawiać z przyjacielem, który godzinami roztrząsał jakiś problem w swoim związku – ale czy ktoś pamięta sytuację, kiedy ów przyjaciel poświęcił choćby kilka minut, by się zastanowić, dlaczego wszystko doskonale się układa?).
Te analityczne predyspozycje mogą być oczywiście bardzo pomocne – wiele problemów rozwiązuje się dzięki analizie – ale gdy potrzebna jest zmiana, nadmierna analiza może sprawić, że wysiłek pójdzie na marne. Analityk dostrzeże zbyt wiele problemów i poświęci zbyt dużo czasu na ich ocenę. W trudnych czasach analityk wszędzie dostrzega problemy, co często prowadzi do „paraliżu analitycznego”. Będzie bez końca dreptał w miejscu, dopóki ktoś nie wskaże mu kierunku.
Zatem by dokonać zmiany, trzeba najpierw pokierować analitykiem. Pokazać mu, dokąd ma zmierzać, jak się zachować, jaki obrać kierunek. I dlatego trzeba mu wskazać skuteczne metody możliwe do naśladowania.
Świetnym przykładem korzystania z tej koncepcji jest krótkoterminowa terapia skoncentrowana na rozwiązaniach. Została ona stworzona pod koniec lat siedemdziesiątych przez małżeństwo terapeutów Steve’a de Shazera i Insoo Kim Berg oraz ich współpracowników z Ośrodka Krótkoterminowej Terapii Rodzin w Milwaukee.
Terapia skoncentrowana na rozwiązaniach radykalnie różni się od tradycyjnej. W klasycznej psychoterapii pacjent zgłębia problem razem z terapeutą. Jakie są źródła owego problemu? Czy sięga do okresu dzieciństwa? Terapia przypomina badania archeologiczne: przekopujemy swój umysł w poszukiwaniu ukrytej tam bryłki olśnienia, która może wyjaśnić, dlaczego zachowujemy się tak, a nie inaczej. Odgrzebywanie przeszłości wymaga czasu. Standardowa psychoanaliza freudowska może zająć pięć lat, podczas których odbywa się jedną lub dwie sesje tygodniowo (a po pięciu latach i pozbyciu się dużej części oszczędności odkrywamy, że wszystkiemu jest winna nasza mama).
Natomiast terapeuci skoncentrowani na rozwiązaniach zupełnie nie przejmują się archeologią. Nie kopią w poszukiwaniu wskazówek, dlaczego zachowujemy się tak, a nie inaczej. Nie obchodzi ich nasze dzieciństwo. Interesuje ich wyłącznie rozwiązanie bieżącego problemu.
Mechanizm usprawniania polega na odnalezieniu takich (często małych) aktywności, które pchają zmianę na lepsze do przodu. Jeśli retrospekcja, to pozytywna: przypomnij sobie momenty, kiedy czułeś się dobrze, co na to wpływało? Jeśli rozmowa o przyszłości, to budująca: gdyby się okazało, że odniosłeś sukces w tym temacie, co musiało się wcześniej wydarzyć, żeby do tego doszło? Jak zastosować tę ideę w obszarach zawodowych?
Przydaje się tu metoda „jasnych punktów”. Jeśli większość nie radzi sobie ze zmianą czy wyzwaniami, to poszukujemy tych, których wyniki są pozytywne, i analizujemy zachowanie, postawę i działanie danej osoby. Tworzymy z tej analizy pewnego rodzaju wzorzec i wdrażamy go w ramach reszty organizacji.
Załóżmy, że menedżer personalny zachęca dyrektorów, by częściej udzielali pracownikom informacji zwrotnej, zamiast gromadzić opinie z myślą o wystawieniu dorocznej oceny. Zorganizował poza terenem zakładu szkolenie dla dziesięciu dyrektorów, aby mogli przećwiczyć zalecany nowy styl natychmiastowego udzielania informacji zwrotnej, i na zakończenie wszyscy obiecali, że go wypróbują.
Po miesiącu menedżer zebrał informacje od niektórych dyrektorów i okazało się, że osiągnęli zróżnicowane wyniki. Dwaj wydawali się naprawdę odmienieni – byli podekscytowani tym, że szybsza informacja zwrotna poprawiła ich stosunki z członkami zespołu. Pięciu dyrektorów miało umiarkowanie pozytywne nastawienie, twierdząc, że kilkakrotnie próbowali zastosować zalecenia w praktyce. Niestety, dwóch powiedziało, że byli zbyt zajęci, żeby w ogóle spróbować. A jeden z dyrektorów otwarcie wyraził sceptycyzm i całą inicjatywę uważał za bzdurę. Co teraz?
Plan działania menedżera wyznaczają jasne punkty: powinien się przyjrzeć dwóm dyrektorom, którzy odnieśli sukces. Najpierw sprawdzi, czy sytuacja któregoś z nich nie jest przypadkiem nietypowa. Podczas takiej czynności może na przykład odkryć, że jeden z nich wcale nie udzielał członkom zespołu częstszych informacji zwrotnych – po prostu częściej do nich zaglądał i ucinał sobie pogawędkę. Dodatkowy kontakt z ludźmi poprawił mu humor, ale zdenerwował członków zespołu (którym szef nieustannie przeszkadzał). Taki dyrektor wcale nie jest jasnym punktem.
Sukces drugiego okazał się autentyczny. Być może pani dyrektor X opracowała specjalną tabelę, która przypomina jej o obowiązku cotygodniowego przekazania pracownikom informacji zwrotnej. Może wyznaczyła sobie pewien cel, ustalając, że „szybka informacja zwrotna” zajmie najwyżej dwie minuty i odniesie się wyłącznie do konkretnego projektu – nie będzie to przecież żaden referat poświęcony ogólnym wynikom pracownika. Może zaplanowała godziny drzwi otwartych, aby pracownicy mogli wpaść po szybką informację zwrotną dotyczącą bieżącego projektu.
Znalazłszy jasne punkty, menedżer ma okazję spróbować je rozmnożyć. Powinien zachęcić innych dyrektorów, aby przez parę godzin towarzyszyli pani X i obserwowali, w jaki sposób włączyła nowy styl do dnia pracy. Niech zaprosi panią X na następne szkolenie, by mogła nauczyć innych szefów mechanizmów szybkiego udzielania informacji zwrotnej. Może też porozmawiać z informatykiem i poprosić go o stworzenie udoskonalonej wersji zaimprowizowanej przez panią X tabeli do oceny pracowników.
To jest najważniejsze: poświęcić 80% czasu na zgłębianie sukcesu i szukanie sposobów na jego powtórzenie. Menedżera nie ogarnia obsesja na punkcie sceptycznego dyrektora. Nie planuje on następnego szkolenia z tymi samymi dyrektorami, żeby zrobić przegląd materiału. Zadaje sobie proste pytanie: „Co działa i jak możemy to naśladować?”. Oto filozofia jasnego punktu streszczona w jednym pytaniu.
Adam Kubicki
adam.kubicki@indus.com.pl
