Planowanie ciągłości działania w dobie Covid-19

0
172

Ponad roku temu Generali we współpracy z zewnętrznym konsultantem – firmą riskChallenge oraz jej partnerem Inoni – zaproponowało swoim klientom wsparcie w opracowaniu i wdrażaniu planów ciągłości działania. Ubezpieczyciel dostarcza zarówno wiedzę merytoryczną, jak i wsparcie finansowe takiej aktywności z wykorzystaniem funduszu prewencyjnego.

Wówczas nikt nie spodziewał się, że te plany mogą być pomocne tak szybko i w kompletnie nieprzewidywalnych okolicznościach.

Obecna sytuacja związana z Covid-19 zaskoczyła chyba wszystkich, w tym tych, którzy tematyką zarządzania ciągłością działania (ang. Business Continuity Management – BCM) zajmują się na co dzień. Czy na taką okoliczność można było się przygotować oraz czy próby przygotowania się miały jakiekolwiek znaczenie w sytuacji tak rozległych skutków? Jak zwykle odpowiedzi nie są oczywiste.

Plan ciągłości działania (ang. Business Continuity Plan – BCP) obejmuje takie sekcje, jak reagowanie na zagrożenia, zarządzanie kryzysowe oraz zadania z zakresu odbudowy działalności. Zatem niewątpliwie jest to zakres tematyczny jak najbardziej odpowiedni do stosowania rozwiązań także w sytuacji Covid-19.

BCP w czasie pandemii

Spójrzmy, jak z tym wyzwaniem poradziły sobie firmy, które plany ciągłości działania posiadały, i to niekoniecznie obejmujące scenariusz dotyczący wybuchu pandemii.

Wiele organizacji poradziło sobie całkiem sprawnie z sytuacją braku dostępu do miejsca pracy, wykorzystując opracowany wcześniej plan na taką okoliczność i będąc dzięki niemu technologicznie do tego przygotowanymi.

Inne przykłady to wykorzystanie planu na wypadek utraty rynków dostawy pozwalające na użycie rozpoznanych wcześniej możliwości współpracy z kooperantami oraz decyzji nieopierania wszystkich dostaw surowca lub półproduktu na jednym źródle czy terytorium zaopatrzenia. Te działania pozwoliły na przekierowanie zamówień do podmiotów, które nie zostały „odcięte” lub unieruchomione poprzez objęcie danego regionu kwarantanną.

Oczywiście, w sporej liczbie przypadków planów nie dało się w całości zastosować dokładnie tak, jak zostały one zaprojektowane. Wynika to z faktu, że większość z nich była przygotowywana na zagrożenia charakteryzujące się katastroficznymi skutkami, ale o punktowym wystąpieniu i krótkotrwałym oddziaływaniu. Niemniej można stwierdzić, że posiadanie planu ciągłości działania było pomocne.

Co więcej, naszym zdaniem, posiadanie BCP wydaje się bardziej istotne dzisiaj niż kiedykolwiek wcześniej. Nie jest to tylko formalny dokument, ale przede wszystkim zestaw działań wymagających organizacji, oceny, szkoleń, przeglądów oraz innych aktywności.

Zarządzanie ciągłością działania to holistyczny proces mający na celu identyfikację zagrożeń oraz ocenę ich wpływu na ciągłość działania przedsiębiorstwa, a co jeszcze ważniejsze w dzisiejszych czasach – budowę zdolności organizacyjnej do efektywnej reakcji.

Mając rozpoznany obraz dla tradycyjnych scenariuszy, jak utrata zakładu, utrata rynków dostawy czy utrata kluczowego zespołu, jesteśmy o poziom wyżej w przygotowaniu na Covid-19. Spostrzeżenie o zwiększonej potrzebie posiadania BCP można także odnieść do firm, które niejako „w boju” zdobyły doświadczenia związane z sytuacją wywołaną pandemią, radząc sobie z dnia na dzień. Warto te doświadczenia wykorzystać do ustrukturyzowania działań i przygotowania planów ciągłości działania na ewentualną powtórkę sytuacji, z jaką mieliśmy do czynienia, lub inne niespodziewane zdarzenia.

Nie zapominajmy oczywiście dodatkowo o fakcie, iż opracowanie i wdrożenie planu ciągłości działania odpowiada również na tradycyjne, dotychczasowe zagrożenia. Covid-19 niestety nie spowodował ich zniknięcia, raczej dodał do nich kolejny element niepewności, zwiększając ryzyko.

Rafał Tokarz

Planowanie ciągłości działania w nowych warunkach

Jednak w jaki sposób opracowywać i wdrażać plan ciągłości działania, aby maksymalnie dopasować dotychczasowe, tradycyjne podejście do zmienności i nieprzewidywalności scenariusza pandemii, gdzie nie wiemy, czy kolejny „lockdown” potrwa miesiąc, dwa, a może dłużej oraz czy dotyczyć będzie danej branży, kraju czy całego kontynentu.

„Nowe” podejście powinno być jak najbardziej adaptacyjne, w maksymalnie dużym stopniu uzależnione od zmieniających się okoliczności. Musimy nauczyć się na bieżąco dokonywać oceny sytuacji, zwracać uwagę na pozornie niezwiązane z naszą działalnością, nieoczywiste zagrożenia i przewidywać ich skutki oraz możliwe sposoby wyjścia z zaistniałej sytuacji.

Wymaga to wypracowania pewnej rutyny postępowania (z częstością powtarzania dopasowaną do dynamiki sytuacji), w ramach której zebrane dane mogą być wykorzystane do zapewnienia aktualnego obrazu obecnych i przyszłych zagrożeń organizacji.

Takie podejście jest lepsze niż próba przeprojektowania statycznych planów, które nie były opracowywane dla tego rodzaju zagrożeń. Oferuje bowiem powtarzalny mechanizm pozwalający w sposób ciągły dopasowywać się do dłużej trwającej i ciągle zmieniającej się sytuacji, zachęca do aktywnego patrzenia w przyszłość i opracowywania sposobu reakcji na pojawiające się zagrożenia, redukując sytuacje całkowitego zaskoczenia.

Janusz Słobosz

Rola dobrego ubezpieczyciela

W obecnej sytuacji podejście Generali – wspieranie ubezpieczonych firm w opracowaniu i wdrażaniu planów ciągłości działania – okazuje się szczególnie ważne. Takie działanie daje obopólne korzyści: firmy są lepiej przygotowane na niespodziewane sytuacje, aktywnie mogą podejmować kroki prewencyjne i ograniczać straty (nawet jeśli nie wszystkie są ubezpieczalne), a ubezpieczyciel może lepiej poznać organizację.

Ostatecznie sprawne wyjście z jakiegokolwiek kryzysu przez organizację to jej dalsze funkcjonowanie, a właśnie to jest rola dobrego ubezpieczyciela – zapewnienie możliwości kontynuowania działalności prowadzonej przez klienta.

Rafał Tokarz
dyrektor zarządzający ds. ubezpieczeń korporacyjnych, Generali

Janusz Słobosz
partner zarządzający riskChallenge


ELEMENTY PLANU CIĄGŁOŚCI DZIAŁANIA:

  • REAGOWANIE NA INCYDENTY w celu ochrony życia, zdrowia ludzi czy mienia
  • ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE, aby utrzymać relacje z klientami czy innymi interesariuszami
  • Strategie, opcje, role i zasoby w zakresie ODBUDOWY DZIAŁALNOŚCI
  • Informacje jako podstawa dla podejmowanych decyzji
  • Specyficzne procedury, wytyczne, jeśli są wymagane

Źródło: Inoni, riskChallenge


RUTYNA W SZEŚCIU KROKACH:

  1. ZIDENTYFIKUJ scenariusze lub skutki, których się obawiasz
  2. OCEŃ zachodzące zmiany, sytuacje i ryzyka
  3. PRZYDZIEL zadania mające na celu redukcję ryzyka
  4. USTAL hierarchię działań w celu zminimalizowania ryzyka
  5. PRZYGOTUJ odpowiednią komunikację
  6. PROWADŹ dziennik podejmowanych działań

Źródło: Inoni, riskChallenge

ZOSTAW ODPOWIEDŹ

Please enter your comment!
Please enter your name here