Rozmowa z Pawłem Ciszakiem i Grzegorzem Siedleckim, dyrektorami regionalnymi sieci agencyjnej PZU
Aleksandra E. Wysocka: – Covid, nie Covid, PZU Życie idzie do przodu jak burza i znowu rekrutuje. Kiedy inni zwalniają, Wy szukacie dyrektorów. Powiedzcie, kogo teraz szukacie i według jakiego klucza?
Paweł Ciszak: – Podczas ostatniej rekrutacji aż 29 z 33 nowych dyrektorów obszarów pochodziło z PZU Życie. Teraz otwieramy się również na rekrutację zewnętrzną. Chcemy pozyskać menedżerów i dyrektorów, którzy osiągają sukcesy w swoich organizacjach, ale którym czegoś w tych organizacjach brakuje.
Ostatnio podczas wielu spotkań rekrutacyjnych widzimy, że motywacje, jakimi kierują się ludzie zainteresowani naszą ofertą, się powtarzają. Są to na przykład zmiany właścicielskie albo zmiany na stanowiskach zarządzających, często niekonsultowane. Ale też spotykamy się z osobami, które stawiają na długoterminową wizję własnej kariery albo chcą korzystać z dużo szerszej oferty produktowej. Spotykamy się także z kandydatami mającymi już dosyć bycia człowiekiem orkiestrą – do zajmowania się i rekrutacją, i wdrażaniem, a często nawet zamykaniem biura. Naszą strukturę ułożyliśmy tak, żeby zarządzający odpowiadali za zarządzanie, a nie za wszystko dookoła.
Reasumując, stawiamy na rekrutacje wewnętrzne, ale otwieramy się na ludzi z zewnątrz, którzy mają udokumentowane sukcesy, chcą od życia czegoś więcej i którym PZU jawi się jako właściwy partner.
Pojawiły się słowa: najlepsi, sukcesy, ale co to konkretnie oznacza? Przychodzą do Was kandydaci z różnych organizacji. Czy macie takie same wymagania dla wszystkich? Jak mierzycie sukcesy kandydatów?
P.C.: – Ze względu na bardzo szeroką paletę produktową potrzebujemy specjalistów z różnych obszarów. Jedni są świetni w biznesie indywidualnym, inni mają udokumentowane sukcesy w biznesie MŚP. My tworzymy z tego jedną, wielką całość.
A w jaki sposób mierzymy te dokonania? Na pewno patrzymy na wyniki sprzedaży, ale też na wyniki przeprowadzonych przez kandydatów rekrutacji i wdrożeń.
A co ich przyciąga do Waszej oferty?
P.C.: – Bardzo ważne jest to, że warunki, w których działają dyrektorzy czy menedżerowie w PZU Życie, są bardzo stabilne. Nie zmieniamy kilka razy do roku systemu wynagrodzeń, systemu wdrożenia, tych wszystkich rzeczy, które są absolutnie kluczowe do tego, by realizować długofalową wizję współpracy. I rzeczywiście topowi menedżerowie z rynku też zwracają na to uwagę. W ich organizacjach wprowadza się nieustanne zmiany. Często przez lata budowali mocne zespoły, którym dzisiaj nie są w stanie zagwarantować jasnej wizji rozwoju – nie tylko finansowego, ale często również rozwoju kariery.
Grzegorz Siedlecki: – Poza tym otwarcie komunikujemy, co się będzie działo w organizacji. Wierzymy, że w sprzedaży ubezpieczeń, szczególnie w części życiowej, komunikacja i transparentność to podstawa, by wszyscy czuli się pewnie, byli częścią organizacji, którą przecież wspólnie budujemy.
Czego dokładnie oczekujecie od nowych dyrektorów? Z jakimi zadaniami przyjdzie im się zmierzyć? Wrzucacie ich od razu na głęboką wodę?
G.S.: – Osoby, które prowadzą biznesy multiagencyjne, mogą liczyć na wsparcie ze strony firm, których ofertę sprzedają. I mają swoje osoby kontaktowe, które ich wspierają w rozwoju biznesu. My taki model przenieśliśmy do kanału wyłącznego. Z jednej strony mamy oczekiwania co do rozwoju ilościowego, jakościowego, wielkości sprzedaży – to oznacza, że menedżer musi swój obszar rozwijać, dbać o jakość oferty i wyniki sprzedaży. Ale z drugiej strony zbudowaliśmy całą strukturę satelitów wokół tego menedżera, które wspierają go w pracy.
Mamy w każdej Sieci Sprzedaży zawodowych rekruterów, uczestniczących w rozmowach kwalifikacyjnych, pomagających menedżerowi obserwować najlepszych kandydatów i wyłaniać tych, którzy mają największe szanse na rozwój. Stosujemy precyzyjnie opisane modele wdrożeniowe i zarządcze.
Chodzi o to, żeby menedżer nie marnował swojego potencjału, zajmując się elementami, które mogą być dla niego, szczególnie na początku, trudne. My mu w tym pomagamy, a on może się skupić na tym, co robi najlepiej, czyli rozwijaniu zespołu sprzedaży.
P.C.: – To jest tak jak w Formule 1: kierowca ma prowadzić bolid, a osoby z zespołu dbają o to, żeby ten bolid był właściwie przygotowany. Ostatnie lata poświęciliśmy na stworzenie takiego zespołu. Wprowadziliśmy na przykład trzytygodniowe szkolenia Starter. Z perspektywy menedżera, który zatrudnia kogoś na stanowisko doradcy, takie szkolenie jest nieocenioną pomocą – to jest właśnie praca, którą wykonuje zespół wokół dyrektora.
Czy to, że jesteście spółką życiową, że stanowicie strukturę wyłączną, nie jest barierą w rozwoju dla Waszych kandydatów?
P.C.: – Postrzegam to raczej jako szansę. Z rozmów z wieloma dyrektorami zarządzającymi wynika, że stanowi to właśnie jeden z głównych elementów przyciągających ich do PZU Życie.
Często rozmawiamy podczas spotkań rekrutacyjnych o zdrowiu. Faktycznie ta gałąź biznesu jest u nas niesamowicie rozbudowana – mamy ponad dwa tysiące placówek, w tym ponad sto placówek własnych. To my byliśmy pionierami telemedycyny. Także nasz produkt łączony, ubezpieczenie grupowe plus zdrowotne wyróżnia nas bardzo na rynku.
Kandydaci, którzy mają doświadczenie w produktach stricte indywidualnych, także odnajdą się w PZU Życie. Dla tych z kolei, którzy chcą się zmierzyć ze zdrowiem czy z biznesem MŚP, również mamy gotową propozycję. Oferujemy bardzo wiele różnych specjalizacji.
G.S.: – Nasza oferta produktowa pozytywnie zaskakuje kandydatów. Jeśli nasz sprzedawca trafia do klienta z segmentu MŚP, to może zadbać na przykład o PPK dla jego firmy, a także zrobić ofertę grupową i zdrowotną na jednej polisie za jedną składkę. Dodatkowo może zabezpieczyć płynność finansową firmy w przypadku choroby właściciela oraz zapewnić pokrycie kosztów leczenia na 2 mln euro od pierwszego dnia działania polisy, za składkę poniżej 100 zł/msc.
Rozbudowując ochronę, klient może na jednej polisie otoczyć opieką całą swoją rodzinę, a także zapewnić jej gwarantowany kapitał na przyszłość. Tak więc produktowo ułatwiamy życie naszemu sprzedawcy, bo ma on całe spektrum możliwości, które pozwala mu zostać partnerem przedsiębiorcy w pełnym tego słowa znaczeniu.
P.C.: – Takie szerokie podejście do klienta jest bardzo silnie związane z portfelem MŚP, za który odpowiadamy. Składa się on z ponad 120 tys. firm, ich właścicieli i pracowników. To nieprzebrane morze potrzeb, do którego dostosowujemy nasze produkty, ale też modele sprzedaży i wielkość sieci.
Pracy mamy na wiele lat i najlepsi menedżerowie znajdą u nas nie tylko ofertę produktową czy klienta, ale też długoterminowe ambitne wyzwania.
Pracy nie zabraknie, tylko potrzeba ludzi z odpowiednim podejściem. Rozumiem, że ich teraz tutaj wspólnie szukamy. A oni też potem będą szukać, bo jednym z kluczowych zadań nowych dyrektorów jest rekrutacja.
G.S.: – Dbamy też o to, żeby menedżer efektywnie wykorzystywał swój potencjał rekrutacyjny. Każdemu kandydatowi może przedstawić trzy różne oferty dopasowane do jego umiejętności, do momentu kariery zawodowej, w jakim się znajduje.
Mamy ofertę dla każdego, w każdej sytuacji zawodowej czy osobistej, także dla tych, którzy chcą zmienić branżę lub na przykład rozszerzyć swoją działalność.
P.C.: – Często słyszeliśmy od kandydatów, że nie chcą obietnic, tylko konkretu, więc bardzo mocno postawiliśmy na konkret. Wspólnie z Grzegorzem prowadzimy Akademie Talentowe w programie, który sami wymyśliliśmy: GoTalent. Zapraszamy do niego sprzedawców po określonym czasie pracy, w trakcie którego mogli zapoznać się z firmą.
W ciągu ostatnich trzech kwartałów zyskaliśmy ponad 40 nowych menedżerów, którzy już zrekrutowali kilkuset nowych sprzedawców. Trwają kolejne edycje GoTalent i przygotowujemy następnych 20 menedżerów.
G.S.: – W rekrutacji również stosujemy transparentność. Uważamy, że aby ktoś chciał się w tej branży rozwijać, musi mieć jasno określone perspektywy rozwoju zawodowego. To przekonuje zarządzających, bo mogą poszukać ludzi, którzy chcą nie tylko być sprzedawcami, ale mają też inne cele, ambicje, może chcą kiedyś zbudować własny zespół. Kandydat, który widzi jasno i precyzyjnie opisaną ścieżkę kariery, zyskuje pewność, że może się związać z firmą na lata.
Poza tym nie wykluczamy zmiany tej ścieżki w trakcie rozwoju biznesowego. Raz na pół roku siadamy i aktualizujemy strategię, którą dana osoba chce rozwijać w naszej organizacji, bo ona często zmienia podejście do tego, co chciałaby robić, gdy poznała już od wewnątrz organizację i jej możliwości rozwojowe.
Ostatnie miesiące były dla całego rynku dużym testem efektywności, sprawności i momentem, w którym doszło do zmiany sposobów działania. Jak poradziliście sobie w tych niełatwych, covidowych czasach? Czy zauważyliście jakieś zahamowanie?
P.C.: – Oczywiście dotknęły nas trudności, ale nasza dynamika sprzedaży cały czas jest dodatnia. Organizacja w tydzień przygotowała dla nas procesy zdalne, zarówno do sprzedaży, jak i do obsługi klientów. Grzegorz w swoim regionie i ja u siebie oczekiwaliśmy wręcz od naszych ludzi, żeby pytali klientów, zwłaszcza sektor MŚP, jak sobie w tej sytuacji radzą.
Uruchomiliśmy teleporady psychologiczne, uruchomiliśmy telemedycynę dla wszystkich Polaków, nie tylko klientów PZU. Naszym sprzedawcom zagwarantowaliśmy w tym najtrudniejszym czasie dodatkowe prowizje. Przeszliśmy przez ten czas zdecydowanie suchą stopą i utrzymaliśmy nasze tempo rozwoju. W czasach twardego lockdownu mieliśmy ponad setkę osób na kursie co miesiąc. Stworzyliśmy różne kampanie przeznaczone dla osób, które z powodu koronawirusa traciły pracę.
Powiedzieliśmy sobie z dyrektorami w moim regionie, że będziemy zatrudniać i pomagać. Tak więc nasza oferta rekrutacyjna była wciąż aktualna. Powoływaliśmy nowych menedżerów, nowe zespoły, nowych dyrektorów obszarów, a skala działania i oferta produktowa nam na to pozwalały.
G.S.: – Dział HR bardzo szybko przeszedł na zdalną rekrutację. Cały proces prowadziliśmy online i tak naprawdę korzystamy z tego do dzisiaj bardzo efektywnie, po pierwsze dbając o efektywność pracy danego specjalisty HR, po drugie maksymalnie wykorzystując nasze moce przerobowe, żeby obsłużyć jak największą liczbę najciekawszych kandydatów.
P.C.: – W pandemii okazało się, że Akademię Talentową można prowadzić online. Treningi menedżerskie i nawet assessment center prowadziliśmy w formie zdalnej. Dzięki temu na konferencji online może pojawić się bezpośredni przełożony oraz kilka osób, które będą kandydata obserwować. A wbrew pozorom jest to dla niego zdecydowanie mniejszy stres.
Reasumując, na pewno odczuliśmy Covid-19, ale ani wynikowo, ani rekrutacyjnie, ani sprzedażowo krzywdy nam nie zrobił.
Rozumiem, że interesujących kandydatów również nie zabrakło.
G.S.: – Nasz dział HR utrzymał jakość rekrutacji, nie obniżyliśmy oczekiwań. I pozyskaliśmy bardzo wartościowych kandydatów, pasujących do układanki biznesowej, którą stworzyliśmy.
P.C.: – Chcielibyśmy skorzystać z okazji i wszystkim naszym ludziom bardzo mocno podziękować, bo to dzięki nim, dzięki ich codziennemu zaangażowaniu, dzięki setkom telekonferencji i spotkań online, zdalnych procesów i całej masy innych rzeczy przez czas covidowy przeszliśmy suchą stopą.
Ten trudny okres pokazał siłę Biura Sprzedaży Agencyjnej oraz to, że potrafimy się adaptować do zmieniających się okoliczności.
Macie precyzyjne ścieżki kariery, bardzo precyzyjne wymagania, precyzyjne cele, ale czy w tym wszystkim jest miejsce na partnerstwo? Czy kandydaci nie zostaną wtłoczeni w trybiki maszyny?
G.S.: – Nasi współpracownicy mówią, że czują, iż mają wpływ na organizację. Otwarta komunikacja i partnerskie działanie pozwalają się rozwijać i ludziom, i organizacji.
W połowie października zorganizowaliśmy Super Agent Show. Każda z naszych dziesięciu sieci sprzedaży na żywo, w formie całodziennego webinarium dzieliła się pomysłami na biznes – zupełnie otwarcie, transparentnie, partnersko.
P.C.: – Super Agent Show jest świetnym przykładem na to, że ludzie chcą się dzielić pomysłami, bo to wcale nie jest takie oczywiste w branży sprzedażowej. I puentując ten wątek, z jednej strony porządek i poukładany świat daje bezpieczeństwo, ale z drugiej partnerstwo powoduje, że układanie tego świata zawsze odbywa się na drodze wsłuchiwania się w potrzeby jednej i drugiej strony.
Bardzo otwarcie rozmawiamy o potrzebach organizacji, o potrzebach klienta, ale też o potrzebach sprzedaży. Biznes idzie dobrze, gdy zadowoleni są wszyscy w tym trójkącie: klient, organizacja i człowiek, który sprzedaje dany produkt.
Dziękuję za rozmowę.
Aleksandra E. Wysocka
