Przygotowując się do wdrażania nowego produktu, każda firma powinna oszacować minimalną wielkość sprzedaży – jej określony poziom wymusza polityka sprzedaży. To oczywiste działanie biznesowe związane jest z wyceną produktu i jego zyskownością.
Te wszystkie zadania wykonują w firmie odpowiednie grupy pracowników lub też działania te zlecane są firmom zewnętrznym, specjalizującym się w danych kwestiach. Określenie minimalnego lub choćby opłacalnego dla firmy poziomu sprzedaży na dany miesiąc, kwartał, rok jest często kłopotliwe i powoduje, że firmy bardzo koncentrują się na działaniach sprzedażowych w okresie wdrażania produktu. Oczekują jednocześnie minimalnej oszacowanej wielkości sprzedaży.
Cele muszą być SMART
Z punktu widzenia menedżera zarządzającego musi istnieć minimalny poziom wartości i wielkości sprzedaży, po przekroczeniu której można uznać, że wszystkie działania związane z tworzeniem i wdrażaniem produktu do sprzedaży zostały zrealizowane z sukcesem i są opłacalne. Każde inne działanie i myślenie kategoriami „jakoś to będzie” jest błędne. Każdy biznes musi przynieść określony zysk z inwestycji.
Brak celów bądź złe ich zdefiniowanie negatywnie wpływa na pracowników działu sprzedaży, handlowców, ale również na innych pracowników w działach okołosprzedażowych. W konsekwencji prowadzi to do spadku motywacji, utraty zaufania do menedżerów, do firmy, a stąd już blisko do odejścia kluczowych pracowników.
Dlatego pierwszą, najważniejszą kwestią we wdrażaniu nowego produktu są cele sprzedażowe – one muszą istnieć! Istotne jest również to, jak są wyliczane, czy są SMART-owskie, jak są komunikowane, kto to robi i w jaki sposób, jaki autorytet posiada menedżer zarządzający, jak jest stworzony system nagradzania za zrealizowanie celu ponad wymagania i jakie są konsekwencje dla tych, którzy ich nie realizują.
Wiele pytań składa się w biznesową układankę, w konsekwencji której cele są albo nie są realizowane. Odpowiedzi na te pytania są niezwykle istotne, ponieważ również mają wpływ na postawę pracowników, na ich zaangażowanie w kolejnych kampaniach, całkowitą wielkość sprzedaży firmy, jej udział w rynku, zyskowność itd.
Dwie popularne metody wyznaczania celów
- metoda odgórna – najbardziej popularna
- metoda odwróconych celów – najbardziej skuteczna
Metoda odgórna to bardzo prosta metoda podziału planu sprzedaży na jednostki terenowe, menedżerów liniowych i handlowców. Oczywiście zakłada ona działanie siłowe. Pracownicy działu sprzedaży dostają polecenie do wykonania, mają wypracować określony wynik sprzedażowy.
Tylko czy rzeczywiście siłowe oddziaływanie na handlowców będzie stale przynosiło pożądany efekt? Czy rzeczywiście pracownicy działu sprzedaży będą w pełni wykonywać polecenia? Zarządzanie poprzez strach może i da szybki wynik, ale długofalowo zakończy się buntem, zniechęceniem, wypaleniem i działaniami pozorowanymi.
Innym sposobem jest metoda odwróconych celów. Menedżerowie przed przystąpieniem do kampanii sprzedażowej nowego produktu powinni znać minimalne poziomy wielkości lub wartości sprzedaży z powodów opisanych wcześniej. Jeżeli są one ustalone jednostronnie, odgórnie, jest to polecenie do wykonania, a nie cel. Nazywając to celem, menedżerowie zarządzający albo tego nie rozumieją, albo świadomie manipulują nazwą – wówczas muszą się liczyć z konsekwencjami, jakie taka manipulacja wywoła u podwładnych.
Często podwładni dostają na piśmie „oczekiwany cel do dostarczenia”. Tymczasem istotą celu jest wspólne zaplanowanie zadań, działań, wyników – wspólne zarówno przez podwładnych, jak i przełożonego.
Takie ustalenia i działania koniecznie powinny być spisane. Zarządczo to obowiązek przełożonego wobec podwładnego, aby w rozmowach okresowych weryfikować przebieg ustaleń i je na bieżąco korygować. To dla podwładnego bardzo ważny etap i działanie prowadzące do wzrostu efektywności organizacji.
Po wspólnym uzgodnieniu celu, zadań i działań podwładny wraz z przełożonym mają prawo oczekiwać od siebie realizacji tych umów. Cały taki proces prowadzi do pragmatycznego przywództwa. Więcej na ten temat już niebawem, w kolejnych częściach cyklu poświęconego grywalizacji.
Włodzimierz Mazur
niezależny konsultant, wykładowca, przedsiębiorca
www.wlodzimierzmazur.pl
