Załóżmy, że mamy do rozgryzienia następujący problem. W firmie X od wielu lat istnieje zespół sprzedaży, który składa się z doświadczonych i bogatych w wiedzę osób. Ich zadaniem jest sprzedaż oferty ubezpieczeniowej firmy wśród klientów instytucjonalnych, utrzymanie istniejących klientów oraz wpływanie na pośredników, którzy mogą sami sprzedawać produkty tej firmy.
Jak to bywa w wielu zespołach, po okresie szybkiego wzrostu nastąpił okres stabilizacji, a potem stagnacji. Do tego przyczynił się również zarządzający zespołem, którego styl zarządzania doprowadził do złej atmosfery pracy. Wiele osób, ze względu na tę sytuację, przestało angażować się w swoje zadania i przeszło w tryb: robię tylko to, czego ode mnie wymagają, i to na minimum. To doprowadziło do obniżenia wyników sprzedaży i braku realizacji planu. Finalnie osoba zarządzająca została zwolniona.
Ten scenariusz nie jest rzadkim przykładem degradacji zespołów sprzedażowych lub wsparcia sprzedaży postępującej z czasem ich istnienia. Paradoksalnie staż pracy zarówno szefa, jak i podwładnych nie tylko nie pomaga, lecz często jest również przeszkodą do rozwoju. Pamiętajmy, że przez lata działania powstają określone nawyki, które ograniczają elastyczność i kreatywność w sytuacji wyzwań i nieoczekiwanych zdarzeń.
Kiedyś mój znajomy prowadzący dużą drukarnię (zatrudniał powyżej 100 osób) powiedział, że zmienia na stanowiskach kierowniczych osoby co kilka lat. Zauważył, że z czasem ich podejście do pracy się usztywnia, pojawia się coraz więcej roszczeń i narzekania, a atmosfera w zespole ulega pogorszeniu. Jego sposobem na radzenie sobie z tym procesem było zwolnienie kierownika i zatrudnienie „świeżej” osoby. Dość surowe podejście, ale kto zabroni właścicielowi realizować własną politykę zarządzania firmą.
Jedną z przyczyn takiej sytuacji jest rutyna i brak nowych bodźców dających poczucie rozwoju. Ciągle powtarzające się czynności po wielu latach nie dają radości i satysfakcji z pracy, która zamienia się w coś, co muszę robić, żeby mieć pieniądze. Niewiele osób w takiej sytuacji ma na tyle dużą odwagę i potrzebę rozwoju, żeby zwolnić się z pracy i szukać lepszego miejsca. Większość pozostaje na miejscu i wpada w fazę stagnacji, która charakteryzuje się ciągłym narzekaniem na swoją pracę i otoczenie, na czele z szefem.
Dlatego najważniejszym czynnikiem utrzymującym zespoły w dobrej kondycji jest rozwój poprzez nowe, ambitne zadania. Nie mam oczywiście na myśli dokładania ludziom ciągle nowych zadań, które ich przeciążają. Chodzi mi o odciążanie w zadaniach, które nie wykorzystują ich doświadczenia i wiedzy na rzecz nowych, które są wyzwaniem.
Najczęściej w początkowej fazie zespół narzeka na zmianę, po pewnym czasie ludzie zaczynają jednak odczuwać satysfakcję z wykonywanej pracy. Pamiętam, jak w pewnej firmie menedżerów odpowiedzialnych za sprzedaż pośredników uwolniono do sporej części pracy administracyjnej. Oczywiście w zamian mieli bardziej poświęcić się kreatywnym kontaktom z partnerami i poszukiwaniu nowych pośredników.
Na starcie większość osób w zespole czuła się nieswojo. Potrzebowali czasu, żeby odnaleźć się w nowej formie działania. Okazało się jednak, że zarządzenie sprzedażą jest dużo fajniejsze niż klepanie na komputerze w kółko e-maili o tej samej treści dotyczących technicznej strony współpracy z partnerami.
Wyobraźmy sobie na chwilę sytuację, w której przejmujemy rolę osoby zarządzającej w zespole głęboko pogrążonym w fazie stagnacji. Do tego jeszcze dochodzą wewnętrzne konflikty, niezadowolona osoba, która liczyła na awans, i kilku outsiderów, którym przestało zależeć. Jak wrócić z zespołem na właściwe tory?
Nie ma jednej odpowiedzi na to pytanie, ponieważ każda sytuacja jest inna, a sukces zawsze zależy od szczegółów. Mogę napisać tylko o kilku uniwersalnych zasadach, które mogą być zaczątkiem naprawiania sytuacji.
Po pierwsze nowy szef musi świecić przykładem w każdym aspekcie. Jego poziom zaangażowania, chęć pomocy, otwartość na słuchanie ludzi, punktualność itp. to pierwszy punkt programu zmiany. Zarządzanie poprzez przykład pomoże przekonać ludzi do tego, że na miejscu osoby zarządzającej nie pojawił się obibok, który, jak to często mówią, chce się na nich wozić.
Warto również zadbać o właściwe relacje. Docenić wiedzę i doświadczenie, poznać ludzi bliżej i być otwartym na dwukierunkową komunikację. Trzeba jednak wiedzieć, co chce się z zespołem osiągnąć, i od razu to zaznaczyć. Ludzie powinni być świadomi tego, do czego zespół ma dążyć i jakie zmiany będą wprowadzone. Trzeba uważać na zbytnie zmiękczenie relacji, które może łatwo spowodować, że to ludzie będą zarządzali nowym szefem.
Adam Kubicki
adam.kubicki@indus.com.pl
