Praca menedżera zespołu sprzedaży, w standardowej strukturze sieci agencyjnej, jest najtrudniejszą i najbardziej niewdzięczną z całej siatki zatrudnienia. Na tej pozycji oczekuje się od menedżera jednocześnie typowo korporacyjnych cech: planowania i egzekucji planu, zdolności analitycznych i wdrożeniowych, pracy ściśle według standardów firmy i – uwaga! – umiejętności efektywnego zarządzania kilkunastoosobowym zespołem, który nie składa się z pracowników (czytaj: te osoby nie muszą wykonywać twoich poleceń, przyjmować na siebie planów czy też systematycznych zadań).
Z drugiej strony do osiągnięcia sukcesu niezbędne są cechy typowego przedsiębiorcy: solidnie ugruntowane umiejętności sprzedażowe; pomysłowość i rzutkość; bardzo zaawansowane kompetencje rekrutacyjne w środowisku, w którym nikt nie przychodzi z CV i pytaniem „Czy mają Państwo wolne miejsca?”; zdolności szkoleniowe; i wreszcie the last but not least – umiejętność pracy i motywacji z osobami o bardzo różnorodnych doświadczeniach, wykształceniu, charakterach, w większości bez kompetencji w sferze sprzedaży i statystycznie często marnie zarabiających.
Inaczej mówiąc: menedżer zespołu sprzedaży to typowy „robocop” – zdolny wykonywać w tym samym czasie kilkanaście różnorodnych, czasem sprzecznych ze sobą zadań. I zazwyczaj średnio wynagradzany.
Dlatego trzeba „uciekać” z tej pozycji. Oczywiście do góry!
Zaplanuj sukces – awans na pozycję dyrektora
Pierwszym noworocznym postanowieniem powinno być zaplanowanie swojej pracy, której wynik da mi awans na wyższy poziom. Warto bardzo ambitnie popracować 1–2 lata, aby dostać się na pozycję lepiej opłacaną, z mniejszym obciążeniem zadaniami i wyższym poczuciem bezpieczeństwa zawodowego i materialnego. A jeśli firma nie przewiduje awansu dla ponadprzeciętnych menedżerów sprzedaży? Tym gorzej dla firmy. Rynek czeka na ambitnych, efektywnych ludzi.
Do zastanowienia: Czy moja oferta pracy dla nowych agentów jest świeża, interesująca i konkurencyjna w stosunku do oferty rynku pracy (minimum w porównaniu z bezpośrednimi konkurentami)? Czy znam obecne zachowania i motywacje zakupowe klientów? Czy w ostatnim roku byłem na kilkunastu spotkaniach z klientami osobiście? Czy rozumiem, na jakim etapie rozwoju kompetencyjnego są moi agenci?
Daj dwudziestu procentom swoich najlepszych ludzi czas i pełną uwagę – oni ci odpłacą
Najlepszym kierownikiem jest ten, kto ma dość rozumu, aby wybrać dobrych ludzi, którzy będą robili to, co chce, żeby było zrobione, i dość powściągliwości, by powstrzymać się od wtrącania, kiedy to robią. (Theodore Roosvelt)
Przez wszystkie lata mojej pracy zawodowej obserwuję ten sam obrazek (z rzadkimi wyjątkami): zagoniony (zgodnie z opisem powyżej) menedżer sprzedaży jest nękany pytaniami, poprawianiem popełnionych błędów i prośbami o dodatkowe szkolenie lub o 30. wspólne wyjście na coaching w terenie przez sprzedawców, którzy są nisko aktywni i w rezultacie nieefektywni biznesowo. Ponieważ w przeciętnych zespołach jest ich większość, menedżer jest w ciągłym stresie próby „popychania sznurka” w nadziei, że może wreszcie zaczną sprzedawać więcej. Ponieważ niska produktywność tychże generuje niskie dochody menedżera i wysoką rotację nieefektywnych współpracowników, dochodzi jeszcze ciągła, żmudna praca rekrutacji i wdrażania nowych adeptów.
Jednocześnie menedżer ma w zespole dwóch (?), czterech (?) dobrych sprzedawców. Jeśli są dobrzy, to znaczy, że mają charakter (inaczej nie wybiliby się w sprzedaży). Często tzw. trudny charakter. Ponieważ znają swoją wartość, potrafią jasno wyrazić oczekiwania i żale. A ponieważ to menedżer jest najbliżej, więc on zbiera wszystkie mniej lub bardziej nerwowe komentarze na temat pracy działów kwotacji, ryzyk, underwritingu, roszczeń, prowizji i wsparcia sprzedaży itp. W tej sytuacji nic dziwnego, że naturalnym odruchem menedżera jest… unikanie swoich najlepszych ludzi. I w dodatku ma dobre alibi – „…przecież oni sobie świetnie radzą…”.
To jest ogromny błąd! Zaplanuj na ten rok odpowiednią liczbę spotkań z tymi ludźmi. Zorganizuj co miesiąc „śniadanie elity”. Słuchaj ich uważnie i wspieraj w każdym aspekcie działania. Motywuj, regularnie nagradzaj publicznie i w czasie spotkania 1:1. Inspiruj w przechodzeniu do wyższych segmentów rynku. Pomagaj w załatwianiu spraw proceduralnych związanych z biznesem. Pokaż, że ci zależy!
Pamiętaj o zasadzie Bransona: Zadbaj o swoich ludzi, oni zadbają o twoich klientów.
Do zastanowienia w procesie planowania zmiany zachowań: Czy stosowane przeze mnie metody motywowania najlepszych ludzi są dla nich ekscytujące i motywujące? Czy stały się comiesięczna rutyną, sztampą („rąsia, klapa, goździk”)?
Zaplanuj sukces swoich ludzi
Aby prowadzić siebie, kieruj się głową, aby prowadzić innych, kieruj się sercem.
(J.C. Maxwell)
Pamiętaj, ani fakt, że byłeś w firmie „od zawsze”, ani wizytówka menedżera, ani zgromadzona wiedza nie czynią z ciebie przywódcy. Staniesz się nim, jeśli zadbasz, aby jak największa liczba twoich ludzi osiągnęła sukces zawodowy lub poprawiła jakość swojego życia (byt materialny, awans, rozwój, uznanie). Jest stare, znane powiedzenie: „na swoje nazwisko pracujesz całe życie, a tracisz je w jednym momencie”.
Aby pomóc swoim współpracownikom w odniesieniu sukcesu, musisz ich dobrze znać. Zanim zaczniesz proces wspólnego planowania efektów, zadaj sobie podstawowe pytania: Czy mam dobrą, analityczną wiedzę na temat każdego z moich współpracowników? Czy dokładnie znam procentowy wkład poszczególnych osób w mój zeszłoroczny wynik? Czy mam wiedzę, kto w porównaniu z poprzednim rokiem rósł, a kto osiągał gorsze rezultaty? Czy rozumiem przyczyny takich zmian?
Dopiero wówczas możesz dobrać odpowiednie parametry, które chciałbyś poprawić u konkretnej osoby, i użyć takich argumentów, aby zmotywować ją do zwiększonego wysiłku. Ponieważ większość ludzi ma problem z planowaniem i egzekucją, musisz być aktywną stroną zarówno na etapie planowania, jak i rozliczania realizacji indywidualnego planu przez konkretnego partnera. I trzeba pamiętać o jednym. Ludzie pójdą za tobą do sukcesu, pod warunkiem że będą ci ufać, będą widzieć, że jesteś lepszy niż oni. Jeśli więc masz problem z planowaniem dla siebie i egzekucją własnego planu, to pomaganie innym w układaniu i realizacji ambitnych, rozwojowych planów nigdy się nie uda. Szkoda czasu i energii.
Przywództwo – plan rozwoju lidera
Lider to człowiek, który dostrzega więcej niż pozostali, widzi dalej niż inni i wcześniej niż oni. (Leroy Eims)
Zanim zaplanujesz konkretne aktywności, które cię rozwiną, postaw sobie diagnozę. Wystaw sobie ocenę w takich obszarach, jak: kompetencje rekrutacyjne, umiejętności osiągania celów poprzez wywieranie wpływu, sprawność organizacyjna, w tym jakość planowania, sztuka motywacji.
Następnie zastanów się, które z tych kompetencji są najważniejsze dla ciebie i twojego zespołu na danym etapie. Wybierz jedną–dwie kompetencje, które są priorytetowe, i wyznacz sobie poziom, na jaki chciałbyś je podnieść w ciągu roku. Zaplanuj szkolenia, coachingi i… nagrodę, którą sobie wręczysz, gdy osiągniesz swój cel.
Zaplanuj żyć pełnią życia
Esse quam Videro – Raczej być, niż tylko wydawać się.
(Salustiusz)
Zaplanuj w lutym dwa dni na przeczytanie książki Jacka Santorskiego Miłość i praca.
Zaplanuj jeden dzień na refleksję nad jej głównym przekazem.
Dalej już będzie łatwo.
Robert Zagata
