Rozmowa z Pawłem Kasicą, CEO Phinance
Aleksandra E. Wysocka: – Konsolidacja multiagencji majątkowych to codzienność, ale w życiu do tej pory była cisza. Aż do elektryzującej informacji, że kupujecie EPRO. Jakie są korzenie tej decyzji?
Paweł Kasica: – To pierwsza akwizycja w historii Phinance. Do tej pory rozwijaliśmy się wyłącznie organicznie, obserwując z boku, jak inni łączą siły. Odkąd objąłem stanowisko prezesa, przyjęliśmy nową strategię – obok rekrutacji i rozwoju wewnętrznego otworzyliśmy się na wzrost przez przejęcia. Nasza oferta dla klientów i współpracowników jest na tyle dopracowana, że grzechem byłoby jej nie skalować szerzej.
W życiówce dużych multiagencji jest naprawdę niewiele. EPRO od lat zajmuje miejsce w ścisłej czołówce – w pierwszej trójce lub czwórce podmiotów specjalizujących się w sprzedaży polis na życie. Taki kierunek rozwoju jest dla nas naturalny, bo Phinance właśnie z życiówki wyrosło. Pomogła też relacja między Marcinem Kaczmarkiem z naszego zarządu a Peterem Grudniakiem, dotychczasowym właścicielem EPRO. A fakt, że Vienna Life – nasz udziałowiec – jest jednocześnie jednym z partnerów EPRO, sprawił, że wiele elementów idealnie się ułożyło.
Czy to jednorazowy ruch, czy początek większej konsolidacji rynku, w której Phinance chce odegrać główną rolę?
– To dopiero początek. Prowadzimy rozmowy z kolejnymi podmiotami, które są na różnych etapach zaawansowania. Procesy akwizycyjne potrafią być długie – czasem ktoś odchodzi od stołu, by po kilku miesiącach wrócić. Chcemy być aktywnym graczem, ale z zachowaniem rozsądku i dyscypliny. Każda transakcja musi mieć sens dla ludzi, klientów i dodatni wynik finansowy.
Jak włączycie EPRO w struktury Phinance? Pełna integracja czy model federacyjny z zachowaniem tożsamości?
– EPRO pozostanie na ten moment osobną spółką. Nie wchodzimy tam z rewolucją, tylko z planem spokojnej, mądrej ewolucji.
Najpierw chcemy zmodyfikować ścieżki kariery – tak, aby doradcy mogli rosnąć finansowo również w roli specjalistów, bez konieczności wchodzenia w zarządzanie. Ten model świetnie się u nas sprawdza i daje ludziom realną motywację.
Kolejny etap to rozszerzanie oferty. Dołożymy linie biznesowe: kredyty, leasingi, inwestycje, pośrednictwo nieruchomości. Będzie działał mechanizm współdzielenia klienta – doradca z EPRO przekaże sprawę do specjalisty z Phinance, a prowizję otrzymają obie strony. Klient zyskuje pełną obsługę, a doradca – wyższy przychód i szerszy wachlarz usług.
Jak wygląda zarządzanie po stronie EPRO po przejęciu?
– Prezesem EPRO pozostaje Piotr Grzesik. Peter Grudniak w pierwszym okresie pozostanie w zarządzie, a później obejmie funkcję przewodniczącego rady nadzorczej. Do zarządu EPRO dołącza także cały zarząd Phinance – cztery osoby – więc przez pewien czas organ będzie sześcioosobowy. Następnie pozostanie pięć osób. To czytelny sygnał: zachowujemy ciągłość i wprowadzamy wsparcie, a nie kontrolę.
Technologia coraz częściej decyduje o sukcesie integracji. Jakie narzędzia dostaną doradcy EPRO?
– Udostępnimy im naszą platformę IT, którą stale rozwijamy. To zintegrowany system do zarządzania klientem, procesami sprzedażowymi i raportowaniem. Chodzi o automatyzację, skrócenie ścieżek operacyjnych i ograniczenie biurokracji. Mniej klikania, więcej czasu dla klienta – to zasada, którą wprowadzamy w całej organizacji.
Co Twoim zdaniem będzie najważniejsze w procesie integracji obu spółek?
– Zaufanie. My i EPRO mamy swoje kultury organizacyjne, swoje przyzwyczajenia. Najważniejsze, żeby ludzie zobaczyli, że to, co mówimy, naprawdę robimy. W Phinance przeszliśmy podobną drogę kilkanaście lat temu. Wiemy, co działa, a co nie. Dzisiaj możemy pokazać konkretne liczby: jak wzrosły przychody doradców po wprowadzeniu nowych linii produktowych, jak ustabilizowały się portfele. Kiedy ludzie widzą, że to przynosi efekty, strach przed zmianą znika.
EPRO współpracuje głównie z ERGO Hestią i Vienna Life. Jak zamierzacie rozwinąć te relacje?
– ERGO Hestia to główny partner EPRO i ważny partner Phinance. Vienna Life jest z kolei zarówno partnerem produktowym, jak i naszym udziałowcem. To daje nam spójny ekosystem współpracy i duże możliwości synergii.
Nie chcemy teraz dorzucać nowych partnerów na siłę – kluczowa jest stabilność. Zespół EPRO ma bardzo wysokie kompetencje w życiówce, więc skupimy się na rozszerzeniu oferty o kolejne linie biznesowe, a nie mnożeniu produktów. Co ważne, cała transakcja została przeprowadzona w porozumieniu z partnerami – każdy wiedział, na jakich zasadach działamy. Atmosfera towarzysząca podpisaniu umów była wymowna – panowała powszechna radość i entuzjazm wszystkich uczestników.
Czy agenci EPRO powinni się bać, że czeka ich „dryl”, z jakiego kiedyś słynęło Phinance? Koniec wolności, czas na twarde targety i kontrolę wyników?
– Absolutnie nie. Te historie to echo przeszłości, które od dawna nie mają nic wspólnego z rzeczywistością. Phinance sprzed dekady a Phinance dziś to dwie różne organizacje.
Dziś doradca sam planuje swój czas i decyduje, jak pracuje z klientem. Współpracuje z menedżerem partnersko, a nie pod presją. Mamy pięcioosobowy dział HR, który wspiera liderów, pomaga w rekrutacjach i rozwoju. Finansujemy pasy startowe, wspieramy zatrudnianie asystentów, zapewniamy nowoczesne narzędzia i szkolenia.
W marcu zorganizowaliśmy ogólnopolskie spotkanie Phinance New Generation – ponad 300 menedżerów z całej Polski wymieniało się dobrymi praktykami. Pokazaliśmy różne, skuteczne modele prowadzenia zespołów i pozyskiwania klientów oraz współpracowników. U nas nie ma już „jednego słusznego przepisu”. Jest przestrzeń na indywidualny styl, odpowiedzialność i rozwój.
Wierzę, że ludzie z EPRO świetnie odnajdą się w tym środowisku – bo łączy nas ten sam etos profesjonalizmu, otwartości i szacunku do klienta.
Dziękuję za rozmowę.
Aleksandra E. Wysocka
