Rozmowa z Michałem Świderskim, członkiem zarządu, oraz Elżbietą Frydrychowicz-Sztangą, dyrektorką zarządzającą siecią sprzedaży w Generali Polska
Aleksandra E. Wysocka: – Co się zmieniło w ostatnich dwóch latach, jeśli chodzi o współpracę Generali z pośrednikami? Jakie były korzenie tych zmian?
Elżbieta Frydrychowicz-Sztanga: – Gdy Generali kupiło Concordię, stanęliśmy przed wyborem, czy utrzymywać dwie sieci sprzedaży o dwóch różnych profilach, czy też je połączyć, a więc także stworzyć jedną ofertę produktową. Nie chodziło o to, żeby ciąć koszty, tylko o zwiększenie efektywności współpracy z pośrednikami.
To oni mówili nam, że wolą mieć jednego menedżera, jeden system prowizyjny, jedno narzędzie i mieć poczucie, że współpracują z Generali bez względu na to, jaki rodzaj ubezpieczeń akurat sprzedają. Dla nas było to bardzo duże wyzwanie, zarówno pod kątem ludzkim, bo przecież biznes ubezpieczeniowy to biznes relacyjny, jak i biznesowym, bo Concordia miała ogromny portfel agro, a Generali cechował biznes masowy.
Michał Świderski: – Chcieliśmy zachować obie charakterystyki, a jednocześnie stać się dla klienta i pośrednika partnerem na całe życie i uszanować kulturę i specyfikę biznesu Agro, jaki reprezentowali pośrednicy Concordii. Jednocześnie wiedzieliśmy, że nie wchodzi w grę przekopiowanie rozwiązań funkcjonujących w jednej z dotychczasowych sieci, tylko należy stworzyć rozwiązanie, które uwzględni to, co najlepsze w Generali i Concordii.
Zmiana to duży stres dla organizacji i podmiotów, które z nią współpracują. Koszty emocjonalne bywają duże. Po czym poznać, czy operacja zakończyła się sukcesem?
M.Ś.: – To była bardzo emocjonalna zmiana. Pośrednicy mieli wieloletnie relacje z menedżerami z obu sieci, nie chcieli zmian personalnych, ale jednocześnie oczekiwali transparentności, efektywności i szybkości obsługi. Ciężko jest to osiągnąć bez regionalizacji, na którą się zdecydowaliśmy.
Kiedy przeprowadzaj się taką zmianę, nie ma się możliwości, by ustalić ją z ponad 130 pracownikami, aby wszyscy byli zadowoleni. Jednocześnie wiedzieliśmy, że należy ją przeprowadzić szybko, aby ludzie nie funkcjonowali w niepewności. Byliśmy jednak świadomi, że nie wszyscy będą gotowi włożyć tyle wysiłku, aby z nami pozostać.
E.F.-S.: – Na początku przede wszystkim dobrze się do tego przygotowaliśmy. Zaplanowaliśmy połączenie krok po kroku, zawsze wiedząc, gdzie chcemy być za sześć miesięcy albo za dwa lata. Plan powstał w ścisłej współpracy z naszymi dyrektorami i wybranymi pośrednikami w terenie.
Dzisiaj mamy 130 menedżerów sprzedaży, którzy serwisują naszą sieć w dziesięciu makroregionach. Wcześniej było tych makroregionów po pięć i w Generali, i w Concordii. Postanowiliśmy, że nowe makroregiony będą mniejsze, określone do poziomu powiatu, by menedżerowie znaleźli się bliżej pośredników.
M.Ś.: – To daje nam dzisiaj wymierne korzyści. Zdecydowanie widzimy wzrost aktywności i sprzedaży u pośredników, którzy z nami współpracują, ale też wzrost w grupach produktowych pozakomunikacyjnych i nierolnych. W 2023 r. zanotowaliśmy dwucyfrowe wzrosty i w 2024 również rośniemy w tempie kilkunastu procent.
Mocno przekraczamy cele przy zachowaniu rentowności. To jest prawdziwy sukces. Niezmiernie mnie także cieszy, że zbudowały się nowe relacje między pośrednikami i menedżerami.
Wspomnieliście, że jesteście teraz bliżej sieci. Jak to wygląda w konkretnych liczbach? Na przykład, ile czasu zajmuje dojazd menedżera do agenta albo uzyskanie odpowiedzi na zapytanie ze strony brokera?
E.F.-S.: – W przypadku agentów ta dostępność zdecydowanie się zwiększyła dzięki mniejszym makroregionom. Średnio potrzebowaliśmy około półtorej godziny dojazdu, a dzisiaj jest to 40 minut. Poza tym menedżerowie są także bardziej niż dotąd dostępni telefonicznie.
Dzięki mniejszej liczbie agentów przypadającej do obsługi dla jednego menedżera mogą oni poświęcić pośrednikom więcej czasu, uczą ich naszego systemu i wskazują, jak sprzedawać poszczególne produkty. To owocuje wzrostem aktywności pośredników i oczywiście wzrostem sprzedaży.
Czy w ubezpieczeniach rolnych również widoczne są te wzrosty?
E.F.-S.: – Jedną z moich obaw było to, czy po połączeniu zachowamy wyjątkowość dawnej Concordii i czy uda nam się z szacunkiem do tego biznesu ujednolicić zasady współpracy. Dzisiaj mogę powiedzieć, że się to udało. Generujemy wzrosty wśród agentów, którzy od lat z nami pracują, a to dlatego, że zapewniamy im odpowiedni serwis, obecnie poszerzony o menedżerów z Generali.
Co ciekawe, wielu menedżerów Generali, niemających korzeni w sektorze ubezpieczeń agro, z ponadprzeciętną dynamiką rozwinęło ten biznes u swoich pośredników. Pamiętajmy, że sektor agro to nie tylko ubezpieczenia upraw, ale również budynki, ubezpieczenie maszyn i zwierząt. Temat agro wymaga często znacznie większej wiedzy niż tylko znajomość produktu i OWU. Dzięki temu możemy mówić o dwucyfrowej dynamice wzrostu.
A co z pracownikami? Czy zmiany nie odbiły się negatywnie na ich satysfakcji z pracy?
M.Ś.: – Zrobiliśmy ankietę badania satysfakcji przed zmianą i ponowiliśmy ją pod koniec 2023 r. Wyszło z niej, że menedżerowie zdecydowanie lepiej oceniają jakość swojej pracy. Swoją efektywność ocenili o 22 pkt. proc. lepiej niż przed zmianą. Swoje umiejętności, czyli wiedzę, którą zdobyli w okresie tej zmiany, uznają za o prawie 10% lepszą. Dbałość o pracownika ze strony firmy oceniają natomiast aż na 31% wyżej.
E.F.-S.: – Bardzo dużo zainwestowaliśmy w rozwój pracowników, a także usprawniliśmy proces rozliczania się z pośrednikiem, ujednoliciliśmy systemy prowizyjne, wprowadziliśmy też mnóstwo przydatnych narzędzi. Ale przede wszystkim skupiliśmy się na wyrównaniu poziomu wiedzy menedżerów i agentów na temat wszystkich produktów dostępnych w naszej firmie. Dużo wysiłku włożyliśmy w szkolenia, w warsztaty, ale też spotkania praktyczne, jak np. spotkania na polach naszych klientów, gdzie pokazywaliśmy, na czym polega ubezpieczenie upraw.
Ponadto inwestujemy w rozwój menedżerów. Przez najbliższe półtora roku będą rozwijać swoje mocne strony oraz wzmacniać te, które wymagają wzmocnienia. Sporo czasu i pieniędzy zainwestowaliśmy w rozwój dyrektorów: w tej chwili mamy dziesięciu silnych dyrektorów, którzy są w stanie rozwijać trzy marki i współpracować z naszymi pośrednikami w sposób efektywny przy zachowaniu rentowności. To była ciężka praca tych ludzi i często poświęcanie dodatkowego czasu na naukę, za to im dziękuję.
Jakie korzyści oferujecie agentom i OFWCA współpracującym z Generali?
M.Ś.: – Cała zmiana była przygotowana właśnie po to, żeby nasi pośrednicy mieli większy komfort pracy. Kluczowym elementem tej zmiany są nasze narzędzia, a także jednolity system prowizyjny. Mamy też programy wspierające dla OFWCA. Za biznes rolny, majątkowy, komunikacyjny dajemy im dodatkowe wynagrodzenia. Od jakiegoś czasu również w taki sposób wzmacniamy sprzedaż ubezpieczeń życiowych.
Wspieramy również multiagentów, którzy chcą pracować z nami w ramach placówki partnerskiej. To jedno z bardzo dobrze przyjmowanych rozwiązań dla agentów, którzy chcą się rozwijać pod silną marką, mieć atrakcyjne wynagrodzenie, ale nie tracić tego, że nadal pozostają multiagentami.
Chciałbym jeszcze zwrócić uwagę na to, co było dużą nowością na rynku. Wprowadziliśmy dla agentów specjalny bonus rentownościowy, a także uruchomiliśmy budżet zniżkowy, aby agenci mogli lepiej dostosowywać ofertę dla ich wybranych klientów. To agent, który analizuje potrzeby klienta, decyduje o przyznaniu zniżki lub nie.
A co planujecie na kolejne miesiące?
E.F.-S.: – Będziemy dalej się doskonalić i dostarczać kolejne narzędzia naszym pośrednikom. Lew nie śpi! W lutym ogłosiliśmy zakończenie procesu połączenia obu sieci i powiedzieliśmy, że chcemy od tej pory się rozwijać dużo szybciej, zachowując rentowność przy dużym zadowoleniu kadry oraz naszych pośredników, bo to dzięki nim funkcjonujemy dla dobra klienta.
W tym roku planujemy także kilka zmian w naszych produktach, które będą odpowiedzią na wnioski pośredników. Planujemy także pod koniec roku spotkania w terenie z naszymi pośrednikami z udziałem zarządu. Nie zwalniamy i musimy zrealizować obietnice dane pośrednikom przy zmianie. Chcemy być partnerami w ich biznesie, rozwijać się z nimi i być dla nich i ich klientów.
Na koniec dziękuję wszystkim, dzięki którym ta niełatwa transformacja stała się sukcesem. To byłoby niemożliwe bez wsparcia zarządu, ogromnego zaangażowania naszych pracowników, a przede wszystkim zaufania i cierpliwości ze strony pośredników. Nie było łatwo, ale dzięki współpracy i dialogowi daliśmy radę.
M.Ś.: – Również dziękuję wszystkim zaangażowanym, pracownikom, ze wszystkich działów, a szczególnie z Departamentu Zarządzania Siecią Sprzedaży, za ogromne zaangażowanie i poświęcony czas. Dziękuję Eli za konsekwentne i profesjonalne przeprowadzenie tego procesu.
Szczególne podziękowania kieruję do pośredników za cierpliwość i wspieranie nas w tej zmianie. Jestem wdzięczny, że zawsze możemy na Was liczyć.
Dziękuję za rozmowę.
Aleksandra E. Wysocka
