Zastanówmy się przez chwilę, jak wygląda typowy codzienny kontakt menedżera i jego współpracownika. Zazwyczaj ich rozmowy dotyczą tematów bieżących, takich jak: plan działań w danym tygodniu, załatwienie sprawy z trudnym klientem, dokończenie bieżących procesów sprzedaży, uzupełnienie raportów i dokumentacji.
W tej całej bieganinie finałem jest to, że zarówno menedżer, jak i jego współpracownicy koncentrują się głównie na obecnym tygodniu czy miesiącu. Badania zachowań liderów sprzedaży pokazują jednak, że te osoby mają konkretne plany średnio- i długoterminowe oraz okresowo dokonują analizy swojej sytuacji zawodowej. W ramach tej analizy zadają sobie pytania dotyczące długoterminowego rozwoju zawodowego, znajdują swoje wąskie gardła, czyli elementy pracy, które należy ulepszyć, i tworzą nowe pomysły. Takich zachowań jest pozbawiona osoba zajmująca się tylko tak zwanym „tu i teraz”.
Będąc w roli menedżera, jesteśmy odpowiedzialni za to, żeby nasz współpracownik rozwijał się zarówno na poziomie umiejętności, jak i cech charakteru. Dlatego gorąco zachęcam każdego menedżera, aby oprócz załatwiania spraw bieżących planował ze współpracownikami spotkania, w których celem byłoby właśnie zastanowienie się nad tym, w jakim punkcie swojej kariery są obecnie, gdzie chcieliby dojść i co mogą zrobić, żeby cały czas usprawniać działanie i podnosić efekty pracy.
Ważna jest częstotliwość takich spotkań. Powinny być umieszczone w kalendarzu w takich odległościach, które nie dają współpracownikowi zapomnieć o tym, co ma do zrobienia w ramach swojego rozwoju. Moje doświadczenie wskazuje, że optymalna częstotliwość to jedna godzina w miesiącu.
Czasami nie jest to możliwe (na przykład zespół jest rozproszony, a wiele rzeczy załatwianych przez telefon i internet). W takiej sytuacji najrzadziej powinniśmy spotykać się raz na kwartał. Mniejsza częstotliwość nie ma sensu, ponieważ bodziec rozwojowy będzie pojawiał się za rzadko i dość szybko zostanie stłumiony przez bieżące potrzeby współpracownika.
Zastanówmy się przez chwilę nad tym, jak powinno wyglądać takie spotkanie. Z pewnością warto zaopatrzyć się w określone narzędzia, pobudzające ludzi do myślenia opartego na rozwoju, a nie na analizie problemów. Największe niebezpieczeństwo polega na tym, że takie spotkanie dość szybko może zamienić się w rozmowę o sprawach bieżących lub narzekanie na rzeczywistość.
Moja propozycja planowania takich spotkań technicznie jest dosyć prosta. Najważniejsze to zacząć od ustalenia z doradcą jego celów krótko-, średnio- i długoterminowych. Powinny to być nie tylko cele zawodowe, ale również cele życiowe, które zazwyczaj są celami nadrzędnymi.
Pamiętajmy tutaj o ważnych zasadach ustalania celów, które znamy wszyscy, takich jak: konkretność, umieszczenie w czasie i realność w stosunku do możliwości współpracownika.
Kolejnym etapem jest tworzenie listy zasobów, które będą potrzebne współpracownikowi do realizacji danego celu. Wybieramy sobie cel, który na tę chwilę jest dla niego najważniejszy, i zadajemy mu pytanie o to, co musi zgromadzić, żeby ten cel zrealizować. Słowo zasoby jest bardzo szerokie i określa nie tylko rzeczy materialne czy umiejętności, ale również stany emocjonalne i relacje z innymi.
Załóżmy, że nasz współpracownik chce w przyszłym roku przez miesiąc zwiedzać Europę Zachodnią, jeżdżąc na motocyklu. Czego będzie potrzebował, żeby osiągnąć ten cel? Z pewnością określoną ilość pieniędzy, odpowiedni motocykl we właściwym stanie, miesiąc wolnego, zgodę partnera na taką wycieczkę itd.
Kiedy stworzymy wraz ze współpracownikiem listę zasobów, to kolejnym krokiem będzie określenie konkretnych czynności, które będzie wykonywał, aby w ciągu tych najbliższych 12 miesięcy poszczególne klocki wskoczyły na swoje miejsce. Na przykład założy konto, na którym będzie oszczędzał pieniądze na tę wycieczkę, zwiększy dochody o 30% od tego miesiąca, dzięki czemu będzie mógł na założone subkonto odkładać pieniądze, porozmawia z partnerem i sprawdzi, czy też jest gotowy na tego typu wycieczkę, zacznie czytać w internecie, jak zorganizować trasę, gdzie załatwić noclegi itp.
Zawsze przy pracy dotyczącej celów osobistych okazuje się, że ich realizacja jest uzależniona od rozwoju zawodowego współpracownika, i to jest nasze poletko do zagospodarowania. Pamiętajmy jednak, że na spotkaniu w kolejnym miesiącu powinniśmy wrócić do pytań dotyczących tego, co nasz współpracownik zrobił już w ramach celu, o którym ostatnio rozmawialiśmy.
Ostatnim krokiem spotkania rozwojowego zawsze jest ustalenie konkretnych aktywności w sferze prywatnej i zawodowej, które będzie wdrażał współpracownik. W ramach ustalonych czynności zawodowych określamy plan działania i to, w jaki sposób menedżer ma pomóc współpracownikowi w ich realizacji.
Pamiętajmy, że dzięki spotkaniom rozwojowym kreujemy w zespole liderów sprzedaży, czyli osoby, które chcą od życia więcej, a więc i potrzebują coraz lepszych wyników w swojej pracy.
Adam Kubicki
adam.kubicki@indus.com.pl
