Jak zachowanie menedżera wpływa na pracę jego zespołu

0
1250

Jakiś czas temu szef pewnej struktury sprzedażowej zaprosił mnie na zebranie swojego zespołu menedżerskiego. Chodziło o to, że atmosfera w zespole nie była najlepsza, a szef nie wiedział do końca, z czego to wynika. Stwierdził, że nie ma już pomysłu, co może jeszcze zrobić, żeby wreszcie zaczęli właściwie pracować.

Faktycznie, kiedy jego współpracownicy wchodzili na salę, można było zauważyć smutne lub neutralne miny. W atmosferze spotkania brakowało uśmiechu i serdeczności, wyczuwało się napięcie, a ludzie założyli maski poprawności.

Po analizie sytuacji stanąłem przed dużym wyzwaniem, ponieważ musiałem szczerze zakomunikować mojemu klientowi, że jego zachowanie jest głównym źródłem tej sytuacji. W 99 przypadkach na 100 to od szefa zależy, czy atmosfera w zespole jest pozytywna czy negatywna. Dlaczego tak się dzieje? Będąc dyrektorem lub menedżerem, jesteś jak twórca obrazu. To ty decydujesz, jak będzie wyglądał, jakimi środkami się posłużysz do jego stworzenia. Od ciebie zależy, czy będzie to bohomaz czy dzieło sztuki. Wiele osób w takiej sytuacji pomyśli, że wystarczy rozwinąć swoje umiejętności wpływania na innych i manipulowania nimi. Prawda jest jednak zupełnie inna, wszystko zaczyna się od postawy.

Rozważając różne zachowania szefa, warto zaczerpnąć z analizy transakcyjnej. W ramach tej dziedziny psychologii określa się cztery postawy, które mogą wystąpić w relacjach z innymi ludźmi.

Pierwsza z nich to JA JESTEM OK – TY JESTEŚ OK. Jest to postawa, w ramach której potrzeby szefa i jego współpracowników są przez niego traktowane na jednym poziomie. Taki szef szanuje zarówno siebie, jak i innych. Charakteryzuje się wysoką kulturą prowadzenia rozmowy, uwzględnia opinie innych ludzi i ma wysoki poziom empatii.

Zazwyczaj rezygnuje z hierarchicznego stylu zarządzania na rzecz współpracy. Objawia się to na przykład przyznawaniem się do błędu i częstymi pochwałami dotyczącymi zachowania i zaangażowania współpracowników. Dochodzi do tego jeszcze wdrażanie pomysłów swoich podwładnych i pomoc w ich rozwoju zawodowym.

Efektem tego jest nie tylko lojalność, ale również pozytywna energia, wysoka jakość i zaangażowanie współpracowników.

Pozostałe trzy style zachowania nie wydają się już takie różowe. Kolejnym z nich jest styl JA OK – TY NIE OK. Niektórzy określają ten styl jako styl drapieżnika.

Szef jest osobą dominującą w zespole, która traktuje swoich ludzi jak elementy niezbędne do realizacji swojego celu. Często można zauważyć brak szacunku i wykorzystywanie współpracowników. Nierzadkie jest również zrzucanie winy za porażki lub słabe efekty zespołu na swoich ludzi.

Niestety z punktu widzenia korporacji naczelni zarządzający nie zwracają uwagi na szkodliwość takiego stylu, jeśli czasowo łączy się on z dobrymi efektami, na przykład realizacją planu sprzedażowego. Niestety przez pewien czas ten styl może dawać efekty, ponieważ motywuje ludzi poprzez strach. Jednak na końcu zostają zgliszcza, a strat jest dużo więcej niż chwilowych korzyści.

Jeśli osoby nadrzędne w organizacji badają sytuację w zespole tylko poprzez rozmowę z jego szefem, to mogą zostać przez niego zmanipulowane. Między innymi dlatego warto korzystać z oceny 360 stopni, ponieważ może ona pokazać narastający problem, którego nie byliśmy świadomi.

Trzeci styl zachowania wpływający na energię zespołu to JA NIE OK – TY OK. Można powiedzieć, że w takiej sytuacji menedżer stawia się w roli osoby mniej kompetentnej niż jej współpracownicy. Nadmiernie pyta się ich o zdanie, boi się podejmować odważne decyzje i nie pozyskuje szacunku współpracowników, ponieważ nie ma go sam dla siebie.

Ta postawa często wynika z niskiego poczucia własnej wartości. W przypadku takiego stylu zespół powoli ulega rozpadowi. Często zamienia się w grupę luźno związanych osób, w której każdy gra do własnej bramki. Oczywiście następuje też częste wykorzystywanie szefa, ponieważ jest uległy i chciałby, żeby wszyscy go lubili.

Ostatni styl, który chciałbym opisać, można określić mianem JA NIE OK – TY NIE OK. Na szczęście w praktyce to najrzadszy przypadek szefa. Jest to osoba, która nie tylko nie wierzy w siebie, ale również nie wierzy w swoich ludzi. Według niej nie ma możliwości poprawy na lepsze. Objawia się to pasywną postawą i podświadomym zniechęcaniem współpracowników do jakiejkolwiek ambitnej aktywności.

Taka osoba staje się zazwyczaj szefem w sytuacji, kiedy awans jest dziełem przypadku lub układów w firmie. Znam przykład, kiedy taki styl zachowania reprezentował dyrektor oddziału firmy zajmującej się sprzedażą ubezpieczeń. Jego awans był wynikiem losowych zdarzeń. Siła destrukcji u tej osoby była powalająca. Każde spotkanie zespołu pogłębiało tylko atmosferę bezsilności i braku perspektyw.

Pamiętam też sytuację, w której przez zbieg pewnych zdarzeń dyrektorem została osoba, która była klasycznym typem JA JESTEM OK – TY NIE JESTEŚ OK. To było niesamowite, ile w ciągu kilku minut rozmowy można było usłyszeć krytycznych słów na temat jego ludzi. Jednocześnie sam miał tendencje do wywyższania swojej osoby.

Na szczęście miał strukturę rozproszoną w terenie i rzadko go widywali. Po każdym kontakcie jego ze współpracownikami słyszałem od nich opowieści, co tym razem złego powiedział na ich temat i jakie miał do nich pretensje.

Te dwa przypadki nigdy nie powinny mieć miejsca, a jednak praktyka pokazuje, że się zdarzają częściej, niż byśmy tego chcieli. Dlatego pamiętaj, będąc w roli osoby zarządzającej, warto zastanowić się, jaki styl zachowania przyjmuję na co dzień, i może tutaj upatrywać źródła swoich obecnych problemów.

Adam Kubicki
adam.kubicki@indus.com.pl