Branża ubezpieczeniowa jak każda gałąź biznesu posiadająca swoje korzenie w sprzedaży charakteryzuje się wysoką fluktuacją kadr. Naturalne w tym wypadku wydaje się przemieszczanie zarówno pracowników liniowych, jak i menedżerów pomiędzy organizacjami. Choć powodów tego stanu rzeczy może być nieskończenie wiele, to zarówno z perspektywy pracownika, jak i organizacji, którą on opuszcza, ważne jest, w jaki sposób następuje rozstanie.
O ile w branży nastąpił wyraźny progres w zakresie onboardingu oraz employee experience, to nadal nie domaga obszar offboardingu. Specyfika funkcjonowania branży ubezpieczeniowej wydaje się tu szczególnie cierpieć. Jak wskazują badania Aberdeen, tylko 29% organizacji posiada uporządkowany plan działań offboardingowych (https://www.aberdeen.com/hcm-essentials/employee-lifecycle-offboarding/).
Czym w ogóle jest offboarding? Stanowi całokształt procesów następujących w organizacji w momencie jej opuszczenia przez pracownika lub pracowników. Nie chodzi jednak wyłącznie o tło administracyjne, ale również o kwestie bardziej złożone, takie jak transfer wiedzy, zmiana struktury organizacyjnej zespołu czy panujących w nim relacji.
O ile sankcjonowanie działań stricte administracyjnych w rozbudowanych organizacjach jest opanowane do perfekcji, o tyle na polu elementów wspomnianych powyżej z reguły dochodzi do potknięć.
Chaos
Sytuację „zmiany barw” przez współpracownika zapewne niejednokrotnie przeżył każdy. Jeśli jest to pracownik liniowy, zmiana struktury zespołu będzie wymagała zaangażowania przynajmniej ze strony przełożonego. Jeżeli sprawa dotyczy pracownika liniowego będącego liderem na swoim stanowisku, zmiana będzie wymagała większego zaangażowania również ze strony byłych współpracowników tego samego szczebla.
W wypadku specjalistów oraz menedżerów scenariusz istotnie się komplikuje. Lista osób zaangażowanych w stabilizację sytuacji wyraźnie pęcznieje, a to rodzi chaos. Dlaczego? Otóż z reguły nagle uporządkowane ramy zakresu obowiązków przekładających się na określoną organizację pracy (w tym czas, miejsce i sposób realizowania wyznaczonych działań) otrzymują dodatkowy bagaż. Im bardziej nagle to następuje, tym trudniej zachować wypracowany rytm.
Co więcej, spontanicznie rozdzielenie obowiązków pomiędzy współpracowników często rodzi z ich strony opór. Przekłada się to nie tylko na spadek efektywności zespołu w krótkiej perspektywie, ale sprzyja także rozmyciu odpowiedzialności za dodatkowe zadania. W tle następują działania administracyjne, które również niosą ze sobą napięcia.
Atmosfera
Jeśli o napięciach mowa, należy skupić się na przełożeniu zaistniałej sytuacji na poziom morale w zespole. Oczywiste jest to, że przyczyny rozstania z pracownikiem mogą być różne i bez wątpienia wpłyną na echo, które powstanie wśród załogi. Na ewentualne następstwa trzeba reagować możliwie zawczasu.
Z reguły to nie samo odejście ze struktur (niezależnie od jego przyczyny) powoduje napięcia w zespole, ale pojawiają się one z powodu dociążenia dodatkowymi obowiązkami czy też chaosu organizacyjnego.
Inny problem to często brak przygotowanego wcześniej planu pracy na wypadek utraty jednego z członków zespołu, a tym samym wkładu, jaki wnosił w jego funkcjonowanie. Taki stan rzeczy nie tylko wpłynie na pogorszenie efektywności pracy, ale także na spadek motywacji.
Dla zachowania morale w zespole na odpowiednim poziomie konieczna jest klarowna i natychmiastowa komunikacja dotycząca zmian. Ważne, by nie pozostawiać pola do niedopowiedzeń, bo może się to przełożyć na spadek zaufania do pracodawcy.
Do zobaczenia
Niezwykle istotne jest, w jaki sposób żegnamy się z pracownikiem opuszczającym struktury organizacji. W dobie intensywnych działań employer brandingowych to właśnie on staje się mimowolnym ambasadorem firmy. To, w jaki sposób zapamięta swoje ostatnie chwile w poprzednim miejscu, z dużym prawdopodobieństwem przełoży się na sposób postrzegania byłego pracodawcy.
Warto więc zadbać o dobre wspomnienia, tak by procedury administracyjne, w większości dotyczące głównie zwrotu narzędzi używanych w pracy, nie przesłoniły całości.
Moment rozstania z pracownikiem jest demonizowany i przypina mu się łatę wydarzenia wręcz traumatycznego. Owszem, są sytuacje, w których rozstanie następuje w wyniku występku jednej ze stron i wiąże się z tym potężny ładunek emocjonalny. Jednakże praktyka wskazuje, że tego typu zjawiska stanowią margines.
Warto także zwrócić uwagę, że w warunkach dynamicznego przepływu kadr zdarzają się sytuacje powrotów, nawet po kilku latach przerwy, w szeregi opuszczonej wcześniej organizacji. Tacy pracownicy wnoszą wówczas dodatkową wiedzę i doświadczenie, cenne dla pracodawcy. Dobrze jest więc stworzyć rozwiązania porządkujące rozstanie z pracownikiem nie tylko w ujęciu czysto formalnym.
Czas odczarować ten moment i uwolnić tę sytuację od negatywnych skojarzeń. Stagnacja w tym zakresie jest niekorzystna dla obu stron.
Marcin Leśniewski
trener w Kuźni Biznesu
marcinlesniewski@kuzniabiznesu.com.pl
